用户访谈是用户体验的重要生成方法。生成方法(如访谈和焦点小组)产生知识。相反，评估方法(如a可用性测试设计草案)测试假说。当访谈做得很好时，我们会了解我们的用户:

  • 的想法
  • 信仰
  • 心智模式
  • 经历

这些知识帮助我们建立良好的产品和服务解决真正的用户需求，而不是虚构的。花点时间和可能会使用你的产品或服务的人交谈(在你开始设计之前)可以让你学到一些你可能永远不会发现的东西，即使你定期进行可用性测试。

然而，如果面试做得不好，就会导致糟糕的设计决策，最终会伤害到组织和它的客户。我们已经说过很多次了，用错误的功能构建好的用户界面将会失败。本文概述了用户访谈的四个常见问题，以及避免这些问题的策略。

问题1:错误的目的

一些用户体验团队通过用户访谈来收集信息，而这些信息实际上是无法从访谈中了解到的。一些研究问题无法通过访谈令人满意地回答的例子包括:

  • 哪种颜色最能提升用户对品牌或产品的印象?
  • 将来人们会购买或使用我们的产品吗?
  • 人们需要产品中的哪些功能?

虽然以上所有问题都是合理的研究问题，但它们不会通过采访得到可靠的回答，因为它们是关于人们的行为。访谈并不能提供关于用户行为的可靠数据。相反，观察人们是了解他们行为的更好方式。

让我们用一个例子来说明这一点。假设一个设计师想要了解对于给定的设计，最好的页面背景颜色应该是什么。她进行采访，向人们展示模型，并问他们更喜欢哪一个。有多种假设使这项研究无法接受。

  1. 参与者喜欢一种颜色。问参与者他们更喜欢哪种颜色表明他们应该思考并对颜色有一个看法。他们可能不会，但仅仅是被询问可能会使他们形成一个意见。(这被称为查询效果。)
  2. 用户在采访中的反应准确地反映了他们在现实生活中对页面颜色的感受。的确，一些参与者可能在当时更喜欢蓝色背景而不是紫色背景，但这并不意味着他们在可用性实验室之外的现实环境中使用产品时也会有同样的偏好。
  3. 颜色偏好影响用户对产品的整体感知。即使用户确实喜欢，不喜欢，或对颜色感到一些情绪，这并不意味着它会影响他们对设计或组织的整体感知到任何有意义的程度。背景颜色只是影响整体用户体验的众多因素之一(如可用性、效用、信息价值等等)。

为了满足本例中的研究目标，设计师应该运行一个合意性研究；的5秒钟测试里面这是一个常见的例子。

解决方法:根据你的研究问题选择研究方法

你的研究问题应该总是有指示你使用的是哪种研究方法。例如，如果你想知道用户是否能够使用一个设计，那么你应该观察他们与设计的互动，而不是采访他们。另一方面，如果你想了解人们的想法、印象或体验，那么最好的方法就是做好面试。

很少有UX团队会花时间阐述他们的研究问题。这样做可以集中研究，并帮助团队理解哪种方法最适合回答上述问题。

问题#2:没有利益相关者参与访谈和他们的发现

通常，我们的利益相关者并不完全理解各种研究方法之间的差异。对他们来说，一切都是研究。这种态度会导致两个问题:

  1. 团队在项目开始时没有时间进行用户访谈，因为利益相关者认为他们已经从分析或销售部门的轶事中了解了足够多的信息。
  2. 在一个广泛的发现阶段在美国，以面试为基础的见解往往会遭到怀疑，并引发可怕的回答，比如“我们已经知道这个”或“这不可能是对的”。我嫂子有不同的经历。”

解决方案：教育并让利益相关者理解和确定研究问题的优先次序

当利益相关者(i)理解研究目标，(ii)理解为什么使用一种研究方法而不是另一种研究方法是重要的，以及(iii)从一开始就被收买时，研究是成功的。

如果你已经确定了可能反对你的工作的利益相关者，那么一个将他们转变为支持者的好方法就是邀请他们来塑造研究。

  • 邀请你的利益相关者参加车间说明研究方法和研究问题的重要性。然后请您的利益相关者为您的研究问题排序。利益相关者也可以通过提出他们自己的研究问题来提供帮助。
  • 使用点投票或优先排序矩阵与您的团队和利益相关者合作，将研究问题按重要性排序。

以这种方式包括利益相关者是有益的，原因有四个:

  1. 这些发现更有可能被接受因为利益相关者参与了研究的形成，因此感到有些所有权。
  2. 它代理了业务和用户体验之间的牢固关系，因为包括他们表明你需要他们在业务角度上的专业知识。
  3. 你的利益相关者可以提供想法关于其他你没想过的研究问题。
  4. 这是另一种让团队外的人了解用户体验给组织带来的价值的方法。优先排序研讨会可以是一次教育经历。通过描述不同的方法有多有用——以及什么时候可以使用它们——你的涉众将开始理解用户体验比他们最初认为的要多。

问题3:计划性差

太多的人直接开始面试，希望在与用户进行面试时能够获得清晰的信息。这是一种浪费参与者(和您)时间并收集无用用户数据的昂贵方式。

如果没有计划，面试通常会:

  • 迂回曲折，得出的结果充其量也只是表面的，
  • 包括糟糕的问题、诱导性问题或封闭的问题，这些问题不允许参与者就某个话题给出诚实的想法或观点，或讲述他们的故事。

因此，这些访谈产生的数据具有误导性，或者对决策没有提供足够的信息。

解决方案：计划和试行面试指南

确保你明白你想要找出什么。在你阐明你的研究问题后，把一个面试指南这会在面试中引导谈话。导游应该几个精心设计的问题。目标要宽泛开放式的方便探索的问题，而不是一长串封闭式问题。

UX访谈中常用的问题是询问用户关于我们想要了解更多的问题空间和体验。这些问题包括:

  • 描述一个典型的一天，其中……
  • 告诉我一个……的时间。
  • 如果有一件事你能改变，会是什么?

准备一些非引导性的探究性问题。好的探究性问题的例子包括:

  • 再跟我说说。
  • 你能给我举个例子吗?
  • 你为什么这么想?
  • 为什么这对你很重要?

驾驶你的向导。首先，把你的面试指南放在自己身上，了解你会如何回答面试指南中的问题。甚至问自己一些问题可能会让你明白，你的一些问题根本行不通。其次，在你面试大量用户之前，招募一个用户飞行员面试。不要告诉那个人这是一个试运行阶段;相反，面试时不要把它当成一个飞行员。而且，就像可用性测试一样，在你再次面试之前，你会很快看到如何改进面试指南的设计。

计划一个现实的时间表。太多的人把所有的面试都安排在连续的时间里，中间没有休息。面试很累人(比审核可用性测试更累人)，如果你一天都没有休息，那么你以后的面试很可能质量很差。如果你有时间，把你的面试安排在一个星期内(比如每天2-3次)，而不是在一天内全部完成。

问题4:糟糕的分析

很少有团队会花时间去正确地分析面试的结果，尤其是在他们工作的时候精益和敏捷。不幸的是，当许多采访完成后没有进行适当的分析时，通常会遇到以下问题:

  • 只报道了令人难忘的见解；一些重要的见解或细微差别被忽略了。
  • 报告中的发现受到个人偏见的影响，因为很容易支持或回忆起这样的观点支持预先存在的信仰关于你的用户。

解决方案:系统分析转录结果

会议记录。
很少有团队记录他们的采访，甚至更少的团队转录会议。如果你采访了很多人，那就值得把他们录下来。即使是一个好的笔记者也会遗漏一些东西，因为几乎不可能逐字记录下每句话。大多数参与者对录音对话没有问题，但在录音或录像之前一定要征得同意。

抄写你的采访。
分析文字记录比依赖零碎的笔记或记忆要好得多。你会更长久地与数据保持密切联系，你不太可能草率地得出没有数据支持的结论。有很多便宜的基于人工智能的转录工具，如果你愿意做一些手工工作来纠正转录错误，可以在几分钟内为你转录音频记录。或者，你可以付钱给专业的转录员来获得更准确的转录。

包括团队。
邀请你的团队来帮助你分析成绩单。这种方法对您的团队成员来说是一个很好的构建方法对用户的同情同时巩固他们从采访中学到的东西。

  1. 安排一个半天的研讨会，让你的团队阅读和标记文本。
  2. 提醒你的团队你的首要研究问题。
  3. 在你的团队成员之间轮换抄本，确保每个人都阅读每一份抄本，并积极参与文本。
  4. 在这个活动之后，和你的团队(或单独)一起回顾突出显示的文本，并将引号分组成有意义的组，这将最终成为你的主题。

提高面试技巧

面试是一种技巧，需要练习和反思。当你有空的时候，回顾一下你做过的面试。你的哪些问题没有效果?想想你该如何改进你问的问题和整个面试风格。

邀请一位你信任的同事(或你的导师)与你一起回顾你的记录或文字记录，并给你建设性的反馈。这个过程需要时间，但很值得，因为你将从未来的学习中获得更高的价值。

那些花时间重看或重听录音，并分析他们所做的访谈文本的人将成为更好的从业者。

了解更多:用户访谈，揭示价值、动机和欲望的高级技术， UX会议上的全天课程。