本文记录了从2006年开始的最初的UX成熟度模型。但是，我们现在推荐使用新的用户体验成熟度模型用于评估您的组织。

通常，随着用户体验过程的发展和成熟，组织会经历一系列的阶段。因为这个顺序是相当通用的，所以您可以将您自己的组织与下面的描述进行匹配，以了解您的下一个阶段可能是什么。

阶段1:对可用性的敌视

最初阶段的特点是口号，“好的用户是死的用户。”开发人员只需不想听到用户或他们的需求；他们唯一的目标是构建功能，并让它们在计算机上工作。在这种心态下，人类是无关紧要的——他们是告诉使用系统，无论这样做是简单还是愉快。

在计算机的早期(1945-1965)，这是大多数项目最具成本效益的方法。硬件是如此昂贵，以至于让人们屈从于计算机的需求是有道理的。

在1965年左右，计算机变得更便宜了，有足够多的人在使用它们，我们开始从减少培训成本和提高用户生产率中看到经济回报。在少数使用可用性的公司中，可用性开始显示出积极的ROI，但直到20世纪80年代，对可用性的敌意在大多数it公司中占据主导地位。

即使在今天，也有一个忽视用户的网页设计学派在这样的假设下，压迫用户并把网络变成电视是更好的。

如果你的公司处于敌对状态，你可以忘了提升用户体验吧. 人们不得不想要在有任何机会帮助他们改变之前。一旦公司被其“尼安德特人”的态度伤害到，管理层将准备好考虑可用性并进入下一个阶段。

阶段2：以开发人员为中心的用户体验

迟早，大多数公司都会意识到让设计更易于人类使用的价值。在这一点上，最明显（但错误）的方法是设计团队要依靠自己的直觉关于什么是好的可用性。

毕竟，团队成员都是人，他们使用电脑和网站。他们当然知道某件事是否容易使用与否。现有的团队成员也有一个巨大的好处:他们已经加入并参与了每一个项目会议，他们不会感到害羞分享他们的设计意见．

这种方法对于一类设计问题相当有效:开发工具，如web服务器，为开发人员或其他极客。像Perl、Linux和Apache这样的开源项目在以开发人员为中心的设计方面取得了巨大的成功。但即使是这些项目，如果设计团队之外的人能提供更系统的可用性输入，也会变得更好。从事Apache核心工作的程序员对它的理解要比其他只想了解它的技术专家更深使用阿帕奇，不是黑进去。

对于面向非极客观众的项目，依赖设计团队对简单的理解是灾难性的。任何从事项目工作的人都太了解它，无法代表外部用户。

幸运的是，团队成员的概念模型和普通用户的概念模型之间的区别很容易解释。对于团队成员来说，这也是一颗容易吞咽的药丸，因为你基本上是在告诉他们，他们太聪明和知识渊博，无法代替普通用户。

在第二阶段，你有一个巨大的优势：人们关心可用性。也就是说，你仍然可能从高层管理人员那里得到口头上的支持，他们会发布如下声明：，“良好的用户体验是重中之重”却无法为可用性工作提供资金。所以，虽然你不能直接从阶段2进入复杂的可用性过程，但你可能会发现人们接受用户体验的逻辑。如果你继续努力，这些人也会表现出一些愿意进入第三阶段的意愿。

阶段3：Skunkworks用户体验

在这个阶段，组织意识到它不应该依赖于设计团队的个人判断，即什么对客户来说更容易使用。然而，大多数设计决策将继续依赖于这一判断，因为人们倾向于假设它们既是原型又是宇宙的焦点。因此，即使设计师知道他们应该获得外部数据，他们也不会非常努力地去获取它。

尽管存在所有的障碍，在这个阶段，公司内部的一些小组将开始小规模的用户体验工作。也许有人会为一个简单的测试招募少量用户。或者，某个经理会聘请外部可用性专家，对公司的用户体验质量进行首次独立评估。

这一阶段与更高级别的区别在于，没有正式承认用户体验是一门学科，也没有预先分配批准的预算。所有用户体验活动和用户研究都是临时性的，由用户倡导者推动，他们希望获得更多的数据来提高他们目前正在研究的一件事情的质量。

尽管skunkworks的可用性很简单，但它是有效的。(侧边栏显示一个示例中只测试两个用户将选择两种设计中较好的设计的概率从50%提高到76%。)对于一个从未做过任何可用性研究的公司来说，即使是很小的用户体验方面的努力也无法帮助它创造出巨大的用户体验改进。古老的cliché“低垂的果实”在这种情况下总是正确的。

当从阶段2移动到阶段3时，您可以依靠逻辑-也许还有一点奉承——让设计团队成员相信他们的知识太渊博，无法代表普通客户。然而，在从第三阶段向上移动时，你必须依赖的结果．

当设计得到一个小的可用性注入时，它们会变得更好——希望好到任何人都能清楚地看到结果。唯一的缺点是，真正优秀的用户体验似乎是如此明显(在事实之后)，以至于管理层可能没有意识到简化设计需要做多少工作。为了避免被忽视，保存最初的设计理念，尽管它们看起来很笨拙，并在比较之前/之后展示UX的进步。

第4阶段：专用用户体验预算

也许一位用行贿基金资助了一项小型可用性研究的经理会晋升为预算更大的主管。或者可能是一个大人物决定将产品质量的可用性方面放在更高的优先级上。有几种情况会导致公司在用户体验方面投入更多。通常，主要原因是阶段3的一些小型、特别的UX项目吸引了高层的注意，并说服他们公司将从改善用户体验中获利。

阶段3和阶段4之间的最大区别是UX的预算。不管多小，预算都是提前预留的，这意味着计划用户体验活动与其他质量过程相同。

根据公司的规模，UX预算可能只涵盖单个员工时间的一部分，或者它可能允许一些全职UX专家。在这两种情况下，UX员工都分散在公司各处，没有任何系统的流程。但至少他们的工作描述中有用户体验和可用性，还有一大笔钱招聘测试用户，平均每个用户花费171美元。

在这个阶段，公司主要把用户体验看作是稀洒的魔药在用户界面上发光。主要的可用性方法是用户测试，这总是在开发过程的后期进行，在用户界面至少部分实现之后。

这与推荐的最佳实践相反，推荐的最佳实践要求频繁和早期的测试，包括使用纸面原型这样团队就可以在没有沉没成本的情况下进行测试。在实现用户界面上投入的工作越多，管理人员就越不愿意进行架构更改，而这些更改通常是在设计首次向实际用户公开后才需要的。

要从阶段4升级，甚至需要更多的ROI证明。从阶段3到阶段4，交付可信的结果是相当容易的:当你第一次在项目中做一些可用性的工作时，你会情不自禁地做出巨大的改进。而且，有了臭鼬工程的资助，这些进展的成本很低。

有了真正的预算，您需要更大的改进来证明增加用户体验投资的合理性。因为可用性方法惊人的高投资回报率在美国，这些大的改善将会到来，但需要一些时间。你需要的不仅仅是几个成功的故事。你需要几个有较高转化率的现场产品，更少的电话到支持线，更好内部网的生产力，或者任何对你的公司来说很重要的商业措施。

收集您的用户体验项目的结果，最终您将有足够的弹药为进入第5阶段：托管用户体验提供商业案例。

步骤5-8:下一栏

在第4阶段，该公司开始认真对待用户体验，但在第8阶段达到最终成熟之前，它还有很长的路要走。虽然第四阶段在数量上是中间点，但完成其余四个阶段通常要比完成前四个阶段花费更长的时间。

在接下来的专栏中，我将讨论为什么会这样您的公司如何在UX成熟度模型中继续提升，包括UX成熟度级别5-8．