本文描述了六阶段NN/g中的第2阶段UX-maturity模型．通过简短的介绍来了解组织的UX成熟度测试(10分钟或更少)。

阶段2组织采用不稳定的UX方法。小的，高度不一致的努力是由少数人做出的，但是没有组织范围内对用户体验的理解(或尊重)。

当在阶段2组织中做出这些零星的UX尝试时，通常是因为一个UX敏感的人或团队推动它们。虽然那些少数人可能理解并欣赏用户体验，但他们很难将这些知识传播给组织中的其他人。

用户体验在组织优先级列表中排名靠后，如果它被包含在其中的话。没有将用户体验作为一门学科的官方认可，也没有ux专用的角色、流程或预算。

UX成熟度包括四个因素:战略、文化、过程和结果。下面的部分描述了这四个因素在阶段2组织中的典型表现。

第二阶段策略

阶段2的组织可能会在他们的视野中引用用户，但是用户并不是他们的主要焦点。用户需求和行为并不是愿景的核心。当对工作进行优先排序时，利益相关者或客户的要求决定要做什么。

预算和日程安排偶尔可能包括用户体验活动，但只有其他优先级的剩余资源。UX工作不是常规的或适当的资助。

第二阶段培养

通常，阶段2的组织确实对UX有一些模糊的认识——大多数员工至少听说过它。然而，这种理解在整个组织中往往是不正确的、不一致的或有限的。例如，大多数员工可能认为UX工作“只是让事情变得漂亮”。组织缺乏对以用户为中心的设计过程的多方面好处的理解。

第二阶段的程序

在这个阶段，组织仍然需要学习如何正确使用UX方法。例如，非正式的检查表或启发式评估可以用来代替true用户研究．一个焦点小组可以用来代替可用性测试. 那些试图进行研究的少数人往往缺乏设计或研究经验，尤其是研究-便利化经验和研究的结果很差或不准确。这些组织很少或没有共享工具或设计系统．设计上的不一致在整个公司都很猖獗。

第二阶段的结果

虽然一些组织可能完成了一些UX工作，但它通常不是高质量的(由于缺乏经验或严重不足的资源)。政治可能会妨碍取得成功的结果。如果有任何定量指标被收集，它们通常被滥用。的使用虚荣指标在这个阶段，分析是一个常见的问题——他们让人们觉得他们得到的是“用户数据”，即使这些数据不是可操作的或有用的。

阶段2中的变化

有限成熟度组织的共同点是对用户体验的兴趣或努力很少（但存在）。虽然它们都面临着相似的挑战，但不同的组织可以以稍有不同的方式表现出这种兴趣。

例1：领导者是变革的推动者

在大公司中，一个领导角色会看到用户体验的价值，并试图将组织拉入更高的用户体验成熟度阶段。由于她的职位，她能够对其他领导人施加影响，比没有领导职位的人更快地促成变化。然而，这个过程就像转动一艘大船——它发生得很慢，需要付出很多努力。

因为她是唯一一个强烈主张变革的人，所以公司冒了很大的风险。如果她后来决定离开公司，用户体验的发展就会土崩瓦解。

例2：检查了箱子

该组织对用户体验和设计实践知之甚少。在整个组织中，人们都觉得他们应该做得更多。然而，他们对用户体验以及如何做到这一点有着肤浅的理解。对于这家公司来说，用户体验只是一个需要完成的复选框项目。一些员工甚至将用户体验视为一种“一劳永逸”的活动——他们会说：“我们已经对该产品进行了用户研究，所以现在我们不需要再做了。”

因此，组织倾向于“简单”的用户体验方法——启发式评估，远程无节制的可用性测试以及分析——为盲点和误解留下了空间。

示例3:一个部门领先

一家大公司的一个部门对用户体验感兴趣，并对其潜在的好处感到兴奋。团队成员正在积极学习如何正确使用研究方法。他们正在尝试以用户为中心的方法。

然而，这些努力完全局限于这个部门。当这个团队向前推进的时候，组织的其他成员仍然坐在那里阶段1没有理解或UX工作。

处于第二阶段的利与弊

的有利条件第二阶段就是你在向前迈进。一个组织在做不UX工作(阶段1)和一个组织做一些工作。当你知道你正在向更高的阶段前进时，你会感到安慰，即使这感觉就像你在泥泞中缓慢地上坡。

的缺点第二阶段是感觉像是一场漫长而缓慢的战斗——尤其是在大型组织中。在已有几十年历史的大公司里，人们的工作方式往往根深蒂固。打破这些模式并实现文化转变是非常困难的。

在这些情况下，第二阶段可能持续数年。请参阅下一节，了解加快速度的方法。

如何升级到第三阶段

要从阶段2提升到阶段3，要关注两个关键的成熟度因素:文化和过程。

改善文化

阶段2的一个大挑战是对整个组织缺乏基本的理解。为了让人们真正了解用户体验，你必须告诉他们为什么？他们应该关心。考虑利益相关者和领导者的个人动机。例如，如果副总裁高度关注成本削减，他可能会注意UX如何更好地减少客户支持电话。

因为你的资源有限，所以要优先考虑你的努力。考虑哪些UX项目对涉众的价值有最大的影响。一个或两个高能见度的项目可以作为案例研究，突出UX可以提供什么。

如果你（或其他人）是目前唯一提倡用户体验变革的人，那将是一个大问题。首先，它很难成为唯一一个拖累组织走向更好的用户体验的人。此外，这对公司来说也是一个高风险——如果一个人离开，势头也会随之改变。在这种情况下，招募更多的用户体验倡导者和拥护者是很重要的。担任领导角色的用户体验冠军是理想的，因为他们通常具有影响力。然而，即使是没有领导角色的人也可以实现变革，只要他们有决心和战略性地努力。

改善过程

阶段2组织需要优先考虑的第二个主要因素是过程——做用户体验工作的方法。花时间学习如何正确地进行设计和研究活动。这样，即使用户体验工作不经常进行，也可以有效地进行。(看下面的列表，有很多免费的文章和视频可以帮助你做到这一点。)

如果您的团队依赖于一些“简单”的UX方法，那么尝试扩展您的UX工具包。尝试新的映射涉众中的方法车间．如果你的团队总是做启发式评估，那就试试可用性测试。如果你的团队总是远程操作不降额测试，试试遥控器主持研究。寻找挑战自己和团队的方法来提高自己的技能。

第二阶段组织的额外资源

培训课程

• 一人UX团队
• 可用性测试
• 用设计思维产生大想法
• 成为用户体验领导者:用户体验从业者的必备技能
• 促进用户体验工作坊

文章和视频

• 如何应对单人UX团队（视频）
• 可用性测试101(文章)
• 101年设计思考(文章)
• 101便利(文章)
• UX研究小抄(文章)
• 什么是有效的用户体验领导者?（视频）
• 在可用性测试期间与参与者交谈(文章)
• 定性的可用性测试（学习指南）
• 设计思维（学习指南）