用户体验的成熟度衡量组织成功交付的愿望和能力以用户为中心的设计．它包括研究和设计过程、资源、工具和操作的质量和一致性，以及组织支持和加强用户体验的倾向，现在和未来，通过其领导、劳动力和文化。

背景

2006年，Jakob Nielsen开发了最早的一种UX-maturity模型,定义UX成熟的8个阶段．每个阶段描述的用户体验存在于不同的组织环境中——从完全不从事用户研究的公司到达到高峰关注的公司。

从那时起，用户体验领域发生了很大的变化:我们如何进行设计和研究，我们对工作、工作、过程、工具、可交付成果、领导参与的知识，以及企业如何将用户体验视为总体战略的优先级。考虑到这些变化，我们修改了如何对用户体验成熟度进行建模和度量，以纳入新的规范，并描述我们在过去15年里在成千上万的客户和学生中目睹的组织演变。

本文详细介绍了NN/g ux -成熟度模型。有关模型是如何设计的以及它与2006年模型有何不同的信息，请参阅即将发布的配套文章，创建用户体验成熟度模型．当我们继续与组织合作来评估用户体验成熟度并收集关于用户体验成熟度的演变和结果的额外数据时，我们计划继续完善这个模型。

UX-Maturity模型

ux -成熟度模型提供了一个框架来评估每个组织与ux相关的优缺点。我们可以使用该评估来确定一个组织目前处于6个阶段中的哪个阶段。此外，该模型提供了关于组织如何提高其UX成熟度的见解。

UX成熟的6个阶段是:

1. 缺席:UX被忽略或不存在。
2. 有限公司:用户体验工作很少，很随意，缺乏重要性。
3. 紧急:用户体验工作是功能性的和有前途的，但做的不一致和低效。
4. 结构:该组织具有广泛使用的半系统的ux相关方法，但具有不同程度的有效性和效率。
5. 集成:用户体验工作是全面、有效和普遍的。
6. 用户驱动:致力于所有层面的用户体验会带来深刻的见解和以用户为中心的设计成果。

影响用户体验成熟度的因素

提高用户体验成熟度需要几个不同因素的生长和进化,包括:

• 策略:用户体验领导、计划和资源优先排序
• 文化: UX知识，培养UX职业和从业者的成长
• 过程:系统使用用户体验研究和设计方法
• 结果:有意识地定义和测量用户体验工作产生的结果

这些因素都不是单独存在的;相反，它们是相互加强和支持的。如果用户体验工作没有被组织的领导层优先考虑，那么用户体验过程的知识并不能创建一个优秀的用户体验团队;同样，只有当有合适的方法“实践你所宣扬的”时，对用户体验价值的信念才会变得可行。“为了达到用户体验的高度成熟，实现以用户为中心的设计的全部价值，组织必须在所有这些方面取得进展。”

阶段1:没有

这个阶段的公司是无视用户体验或者认为自己不需要它．以用户为中心的思维完全不是它工作的一部分。(如果用户是公司战略、战术和决策背后的驱动者，那么公司就具有以用户为中心的心态。)

在这个阶段，用户体验工作还没有计划，更不用说纳入组织的愿景了。组织中考虑用户的少数人很可能被忽略或解雇。

在这个阶段，大多数公司都不在技术和软件领域(这刺激了最近的用户体验增长)，而是存在于用户体验未知或很少实践的行业。这个级别的其他组织可能是从初创企业到已建立的组织，它们继承的工作流程并不以用户为中心。

这个阶段的变化

当没有UX时，可能会有完全忽视用户体验，冷漠，或半心半意的意图，这些想法支持用户体验，但从未付诸行动。在某些情况下，甚至可能对采用UX实践的整个概念抱有敌意。

这个阶段还包括一些组织，在这些组织中，开发人员意识到用户体验的重要性，并试图创建良好的体验，但却无法获得任何方法、资源或组织支持。(在我们最初的模型中，这种“以开发者为中心”的UX是一个独立的、更高的阶段;我们现在在阶段1中对这些组织进行分组，因为即使是努力工作的开发人员的最佳意图也不足以在缺乏组织支持的情况下产生有意义的结果。)

UX不成熟时需要克服的障碍

主要的障碍是缺乏教育：

• 什么是用户体验
• 它对组织和客户的好处
• 可能的内部UX流程
• 如何开始做用户体验工作

为了从这个阶段取得进展，组织应该专注于建立用户体验意识．

(详细的文章阶段1:缺乏UX成熟度．)

阶段2:有限

有限阶段的组织方法用户体验不规律．用户体验方面的小努力通常出于以下三个原因之一:

1. 法律的必要性
2. 一个意识到ux的人(可能是一个领导者)，他会采取主动
3. 一个尝试用户体验方法的实验团队

虽然在这个阶段的组织可能会表现出一些UX意识，并参与一些偶然的UX活动，但UX工作并不是例行公事，也不是一贯地很好地执行或纳入战略和计划。用户体验在优先级中排名靠后。没有将用户体验作为一门学科的官方认可，也没有ux专用的角色、流程或预算。

当用户体验预算存在于有限成熟度的组织中时，它不会被系统地分配和使用。

这个阶段的变化

在这个阶段的许多公司中，专注于ux的活动发生在一个或两个部门中，而组织的大多数仍然处于阶段1。有限的UX工作可能偶尔会在同一个孤立的团队中出现，也可能偶尔会被其他团队尝试。

当用户体验成熟度有限时需要克服的障碍

这个阶段的挑战通常与过程:学习做UX工作的方法，组织多人的团队，并开始建立常规和资源。

为了从这个阶段取得进展，组织应该专注于让人们倾听通过展示与UX相关的小胜利，编写积极的案例研究，培养与UX冠军的关系这样用户体验才能获得吸引力。

(详细的文章阶段2:有限的UX成熟度．)

阶段3:紧急

当用户体验成熟度是涌现出来的，组织在更多的团队中展示UX工作，参与一些UX相关的计划，并可能有UX预算。然而，UX工作是小的、不稳定的，并且基于个别经理的计划而不是组织的政策。一些使用多种研究和设计方法并进行多种研究的团队可能开始看到他们的努力的好处和结果。

在紧急阶段的组织中，有一些人担任用户体验的角色，但远远不够，也没有必要具备正确的技能。在这个阶段，组织仍在努力证明用户体验的价值和影响。没有广泛的、系统的用户体验过程。有一些可管理的可用性——一些领导者已经接受并可能提倡它。但当需要权衡时，用户体验仍然是首要考虑的。用户体验还不是一个重要的策略。

大企业经常徘徊在第三阶段，特别是在金融和医疗等传统领域。

这个阶段的变化

用户体验工作可能正在发生，但并不一致。或者，工作可能在某种程度上是一致的，但它没有影响，人们看不到它的价值。

当用户体验成熟时需要克服的障碍

我们很容易陷入“我们现在做UX”的想法中，并假设这个阶段已经足够好，但事实却并非如此。为了从这个阶段取得进展，组织应该专注于建立一种文化支持所有级别的用户体验，以聚集动力并在整个组织和项目之间向前推进。当做出权衡时，确保用户体验优先级得到了适当的考虑。

阶段4:结构化

结构化用户体验意味着组织认识到用户体验的价值并建立了完整的UX团队或多个团队。领导层通常支持用户体验，有时将其纳入高层战略。有一个集中的设计定义和一个共享的、迭代的以人为中心的设计过程。

用户研究贯穿于产品的整个生命周期。政治和沟通不畅可能会导致资源分配不当，以及在与ux相关的工作、产品领域或不需要它的产品上的过度支出。

这是大多数组织可以接受的级别，也是许多公司在用户体验成熟度方面所能达到的水平。

这个阶段的变化

用户体验中的个人可以感到舒适和自信。其他团队(产品、开发、营销、QA等)也参与了UX工作的某些部分。在这个层次上，用户体验的操作方面通常很强，研究和设计方法的多样性也是如此。

构建用户体验时需要克服的障碍

尽管团队使用了以ux为中心的过程，并且在这个阶段看到了它们的好处，但是他们仍然面临着隐藏的弱点，这些弱点通常可以追溯到策略:很多领导人,与责任之间的紧张关系和所有权随着团队规模,成功指标(和奖金)与用户体验,不包括研发或迭代的开发过程设计,并专注于迎合几大客户,而不是坚持积极的用户体验策略。

第五阶段:集成

当组织达到集成用户体验的阶段时，他们的用户体验工作就成了全面的、普遍的和普遍的．组织中的几乎所有团队通常都以高效、有效的方式执行ux相关的活动。用户体验的方法和过程经常有创新，甚至对整个用户体验领域也有贡献。组织最重要的成功指标——也是领导者最关心的指标——关注UX，甚至是由UX相关的工作驱动的。

集成用户体验是大多数组织应该努力达到的阶段。在这个阶段，UX工作在服务业务目标方面变得非常有效。(在下一层，用户体验工作服务的不是业务目标，而是用户本身;但这种优先次序并不总是切实可行的，也不是可持续的。)

这个阶段的变化

过程和员工可能是高质量和一致的，但是组织可能过于关注过程而不是结果和效果，或者领导者可能关注的度量标准不是以用户为中心的。

集成用户体验成熟度时需要克服的障碍

尽管以用户为中心的设计受到尊重、理解和支持，但以用户为中心以外的因素才是真正推动业务发展的因素。注重以用户为中心结果指标在组织的最高层。

第六阶段:用户驱动

在阶段6，用户体验是规范——习惯性的，可复制的，受人喜爱的整个组织。很少有公司在这个阶段运营。

在这个阶段，每个人都对以用户为中心的设计有所了解。通过研究了解用户需求是组织战略和项目优先级的主要驱动因素。开发包含以用户为中心的迭代设计。领导者、团队和个人都以用户为中心，并在日常工作中关注用户体验——从最高水平的策略到最小的设计元素或研究。他们计划变革和创新。

处于这一成熟度级别的组织已经投资于回馈行业标准，并依靠用户研究来推动新的投资和市场。

在这个阶段没有真正的变化

与其他阶段不同，这个阶段没有变化:业务的愿景是以用户为中心的设计与以用户为中心高度交织在一起。

然而，这个阶段可能不会持续很长时间。例如，一家大型科技公司可能在10年前完全由用户驱动，但逐渐地，通过增长、收购、领导层和文化的变化，可能会让重点从用户转移。当转换或其他以业务为中心的度量标准取代了以用户为中心的思想时，组织会退回到结构化的(阶段4)甚至紧急的(阶段3)ux成熟度级别。

在用户驱动成熟阶段需要克服的障碍

虽然这个阶段是最终的UX-maturity目标，但在问题(资源膨胀、目标冲突或策略)和成熟度退化之前，很难实现和维持很长时间。专注于保持势头支持用户体验的价值，并教育新的团队成员，以防止组织后退。

团队成熟度vs.组织成熟度

说到用户体验成熟度，没有哪个团队是孤立的。公司中的单个团队或部门无法达到最高的成熟度级别，即集成和用户驱动阶段，而其他团队则落后于此。正是团队之间的一致性使得这些最高的成熟度级别成为可能。团队之间共享好的信息、工具和其他资源可以提高用户体验的成熟度。此外，以ux为核心的领导和知识共享必须发生在整个组织层面，而不仅仅是在团队内部。因此，真正的UX成熟度应该为整个组织而不是单个团队进行评估。

用户体验成熟度也不仅仅局限于一种产品，因为任何产品都会影响1)用户体验工作如何完成，2)用户和客户如何看待其他产品和品牌。为了评估组织成熟度，应该评估整个组织，包括所有产品组和团队。

综上所述，单个产品团队或功能小组可以评估他们的“竖井”领域的ux成熟程度。查看他们自己的操作可以帮助他们了解他们是如何影响组织的UX成熟度的。

判断组织的用户体验成熟度

对一个组织的UX成熟度的完整评估应该基于不同的评估方法，以彻底理解当前的UX工作和输出，包括对工作实践的观察和采访;过程、人员和工具的分析;可交付成果的评估;对整个组织的人进行调查。

自我评估测验

作为帮助您开始考虑成熟度和组织可能的位置的第一步，我们已经创建了一个免费的，自我报告的ux成熟度测试，您可以使用它根据您当前的知识来评估成熟度。大多数人回答这个问题的时间不超过10分钟。

结论

了解组织的用户体验成熟度是很重要的，这样你就可以识别自己的优势和劣势，支持和奖励做得好的，承认和改进做得不好的。即使UX工作在你的组织中看起来很好，你也要知道这一点也许有些事情你可以做得更好这将改善产品或服务的创造过程、人们的工作、你的组织及其可信度，以及你的客户和用户体验。

无论你目前的水平是什么，一个现实的目标是进步到下一个更高的水平。期望跨越关卡并直接从关卡N升级到关卡N+2是不现实的。组织必须在级别N+1上花费时间，当描述该级别的实践渗透到该级别并为推进到后续级别创造必要的准备。(当然，一旦达到第N+1级，你可能会设定目标，在几年后达到第N+2级。)将一个组织提升到一个成熟度级别可能需要几年的时间，所以不要放弃!

不管您的组织目前的UX活动是什么，增加对您的UX成熟度的理解和自我意识只能提高和维持您的UX工作的质量，并最终为您的用户创建的体验。即使是执行高ux成熟度级别的组织，也可以从评估什么工作以及为什么工作中受益。这些知识使得系统的UX工作成为组织DNA的一部分，这样好的UX实践就能在组织的大变革中存活下来。

我们感谢Jakob Nielsen, Kate Kaplan, Rachel Krause, Kim Salazar，菲菲Liu, Raluca Budiu, Kelley Gordon和NN/g的其他同事，感谢他们的工作和对这个模型的贡献。

我们提供各种咨询项目来帮助您评估和提高您的U必威棋牌X成熟度。如果您有兴趣，请联系我们:必威棋牌consulting@nngroup.com．