用户体验成熟度衡量组织成功交付的愿望和能力以用户为中心的设计. 它包括研究和设计过程、资源、工具和操作的质量和一致性，以及组织现在和将来通过其领导力、员工队伍和文化支持和加强用户体验的倾向。

出身背景

2006年，雅各布·尼尔森开发了最早的UX-maturity模型,定义UX成熟的8个阶段. 每个阶段都描述了用户体验在不同的组织环境中的存在——从完全不进行用户研究的公司到达到最高关注度的公司。

从那时起，用户体验领域发生了很大变化：我们如何进行设计和研究，我们对工作、工作、流程、工具、可交付成果、领导参与的了解，以及企业如何看待用户体验并将其优先化为总体战略。考虑到这些变化，我们修改了用户体验成熟度的建模和测量方法，以纳入新的规范，并描述过去十五年中我们在数千名客户和学生身上目睹的组织演变。

本文详细介绍了NN/g UX成熟度模型。有关该模型是如何设计的，以及它与2006年模型的区别，请参阅即将出版的配套文章，用户体验成熟度模型的建立. 随着我们继续与组织合作，评估用户体验成熟度，并收集有关用户体验成熟度演变和结果的更多数据，我们计划继续完善该模型。

用户体验成熟度模型

ux -成熟度模型提供了一个框架来评估每个组织与ux相关的优缺点。我们可以使用该评估来确定一个组织目前处于6个阶段中的哪个阶段。此外，该模型提供了关于组织如何提高其UX成熟度的见解。

用户体验成熟度的6个阶段是：

1. 缺席：UX被忽略或不存在。
2. 有限公司:用户体验工作很少，随意完成，缺乏重要性。
3. 紧急：用户体验工作是功能性的，有希望的，但是做得不一致，效率低下。
4. 结构化的：该组织拥有广泛使用的半系统性用户体验相关方法，但其有效性和效率各不相同。
5. 集成:用户体验工作是全面、有效和普及的。
6. 用户驱动：在各个层面上致力于用户体验，将带来深刻的见解和卓越的以用户为中心的设计成果。

用户体验成熟度的因素

提高用户体验成熟度需要跨越几个不同因素的增长和演变,包括:

• 策略：用户体验领导、规划和资源优先级
• 文化：用户体验知识，培养用户体验职业和从业者的成长
• 过程：系统使用用户体验研究和设计方法
• 结果：故意定义和测量用户体验工作产生的结果

这些因素都不是孤立的；相反，它们相互加强，相互促进。如果组织领导层没有优先考虑用户体验工作，那么了解用户体验过程并不能创建一个伟大的用户体验团队；同样，只有当有了“实践你所宣扬的”方法时，对用户体验价值的信念才变得切实可行。组织必须在所有这些方面取得进步，才能达到用户体验的高度成熟度，实现以用户为中心的设计的全部价值。

第一阶段：缺席

处于这一阶段的公司是无视用户体验或者认为自己不需要它．以用户为中心的思维完全不是它工作的一部分。(如果用户是公司战略、战术和决策背后的驱动者，那么公司就具有以用户为中心的心态。)

在这个阶段，用户体验工作没有计划，更不用说纳入组织的愿景。组织中为数不多的关心用户的人可能会被忽视或解雇。

在这个阶段，大多数公司不属于技术和软件领域（这推动了最近的用户体验增长），而存在于用户体验未知或很少实践的行业。这一级别的其他组织可能是从初创企业到拥有继承的工作流程、不以用户为中心的成熟组织。

这一阶段的变化

当用户体验缺失时，可能会出现完全不了解用户体验，冷漠，或半心半意的意图，支持用户体验的想法，但从不采取行动。在某些情况下，甚至可能对采用用户体验实践的整个概念怀有敌意。

此阶段还包括开发人员意识到UX很重要并试图创造良好体验，但无法获得任何方法、资源或组织支持的组织。（在我们最初的模型中，这种“以开发人员为中心”的用户体验是一个独立的、更高的阶段；我们现在将这些组织分为第1阶段，因为在缺乏组织支持的情况下，即使努力工作的开发人员的良好意愿也不足以产生有意义的结果。）

UX不成熟时需要克服的障碍

主要的障碍是缺乏教育:

• 什么是用户体验
• 它对组织和客户的好处
• 可能的内部UX流程
• 如何开始做用户体验工作

要从这一阶段取得进展，各组织应专注于培养用户体验意识．

（关于阶段1：缺乏成熟度．)

阶段2:有限

有限阶段的组织不稳定地接近UX. 进行小规模的用户体验工作，通常有以下三个原因之一：

1. 法律的必要性
2. 具有用户体验意识的个人（可能是领导者），具有主动性
3. 尝试UX方法的实验团队

虽然处于这一阶段的组织可能会表现出一定的用户体验意识，并偶尔参与用户体验活动，但用户体验工作并不是例行完成的，也不是一贯良好地执行或纳入战略和规划。用户体验在优先级中排名较低。没有官方承认用户体验是一门学科，也没有专门的用户体验角色、流程或预算。

当用户体验预算存在于有限成熟度的组织中时，它不会被系统地分配和使用。

这一阶段的变化

在这一阶段的许多公司中，以用户体验为中心的活动是在一个或两个部门内的筒仓中进行的，而组织的大多数仍然处于第1阶段。有限的用户体验工作可能偶尔在同一个孤立的团队中重复，或者偶尔被其他团队尝试。

当用户体验成熟度有限时需要克服的障碍

这个阶段的挑战通常与过程：学习进行用户体验工作的方法，组织多人团队，并开始建立常规和资源。

要从这一阶段取得进展，各组织应专注于让人们倾听通过展示与用户体验相关的小胜利，汇编积极的案例研究，以及培养与用户体验冠军的关系因此用户体验可以获得牵引力。

（关于阶段2:有限的UX成熟度．)

第三阶段：紧急

当用户体验的成熟是紧急的，组织在更多的团队中展示用户体验工作，参与一些与用户体验相关的规划，并且可能有用户体验预算。然而，用户体验工作规模小、不稳定，并且基于单个管理者的计划，而不是组织政策。一些使用多种研究和设计方法并进行多种研究的团队可能会开始看到他们努力的好处和结果。

在紧急阶段的组织中，有人担任用户体验角色，但还远远不够，也不一定具备正确的技能。在这个阶段，组织仍在努力证明用户体验的价值和影响。目前还没有广泛、系统的用户体验流程。有一些可管理的可用性——一些领导者已经接受并可能支持它。但当需要权衡时，用户体验仍然是第一个选择。用户体验还没有作为一项基本战略优先考虑。

大型企业通常处于第三阶段，特别是在金融和医疗等传统领域。

这一阶段的变化

用户体验工作可能正在发生，但不一致。或者，工作可能有点一致，但它没有影响，人们看不到它的价值。

当用户体验成熟时需要克服的障碍

很容易被困在这里，认为“我们现在就做用户体验”，并假设这一阶段已经足够好了，但事实并非如此。要从这一阶段取得进展，各组织应关注文化建设在所有级别支持用户体验，在整个组织和项目之间聚集动力并向前推进。在进行权衡时，确保充分考虑用户体验优先级。

阶段4:结构化

结构化用户体验意味着组织认识到用户体验的价值并建立了完整的UX团队或多个团队。领导层通常支持用户体验，有时将其纳入高层战略。有一个集中的设计定义和一个共享的、迭代的以人为中心的设计过程。

用户研究贯穿于产品的整个生命周期。政治和沟通不畅可能会导致资源分配不当，以及在与ux相关的工作、产品领域或不需要它的产品上的过度支出。

这是大多数组织可以接受的级别，也是许多公司在用户体验成熟度方面所能达到的水平。

这一阶段的变化

用户体验中的个人可以感到舒适和自信。其他团队（产品、开发、营销、QA等）参与了用户体验工作的某些部分。用户体验的操作方面在这一层面上通常很强大，所采用的各种研究和设计方法也是如此。

构建用户体验时需要克服的障碍

尽管团队使用以用户体验为中心的流程，并在这一阶段看到了它们的好处，但他们仍然面临着隐藏的弱点，这些弱点通常可以追溯到策略：缺乏支持的领导者、团队规模扩大时与责任和所有权的紧张关系、与用户体验几乎无关的成功指标（和奖金）、不包括发现研究或迭代设计的开发过程，以及专注于迎合少数大客户而非坚持积极的用户体验战略。

第五阶段:集成

当组织达到集成用户体验阶段时，他们的用户体验工作就变得非常重要全面、普遍和普遍. 几乎组织内的所有团队通常以高效、有效的方式执行与用户体验相关的活动。在用户体验方法和过程中经常有创新，甚至对整个用户体验领域都有贡献。组织的重要成功指标——领导者最关心的指标——关注用户体验，甚至由用户体验相关工作驱动。

集成用户体验是大多数组织应该达到的目标。在这个阶段，用户体验工作在服务业务目标方面变得非常有效。（在下一个层面上，用户体验工作服务的不是业务目标，而是用户本身；但这种优先级划分并不总是切实可行的，也不可持续。）

这一阶段的变化

过程和员工可能是高质量和一致的，但组织可能过于关注过程而不是结果和效果，或者领导者可能关注的是不以用户为中心的指标。

集成用户体验成熟度时需要克服的障碍

尽管以用户为中心的设计受到尊重、理解和支持，但除以用户为中心以外的其他因素才是真正推动业务发展的因素。专注于建立以用户为中心的结果指标在组织的最高级别。

阶段6：用户驱动

在第6阶段，用户体验是规范——习惯性的，可复制的，受人喜爱的整个组织。很少有公司在这个阶段运作。

在这个阶段，每个人都完全了解以用户为中心的设计。通过研究了解用户需求是组织战略和项目优先级的主要驱动力。开发包括以用户为中心的迭代设计。领导者、团队和个人都以用户为中心，在日常工作中关注用户体验——从最高级别的战略到最小的设计元素或研究。他们计划变革和创新。

处于这一成熟度级别的组织已经投资于为行业标准做出贡献，并依靠用户研究来推动新的投资和市场。

在这个阶段没有真正的变化

与其他阶段不同，这个阶段没有变化:业务的愿景是以用户为中心的设计或设计与以用户为中心高度交织在一起。

然而，这一阶段可能无法持续很长时间。例如，一家大型科技公司在10年前可能完全由用户驱动，但通过增长、收购以及领导层和文化的改变，可能会逐渐让重点从用户转移。当转换或其他以业务为中心的指标取代了以用户为中心的思维时，组织会退回到结构化（第4阶段）甚至紧急（第3阶段）的用户体验成熟度级别。

在用户驱动成熟阶段需要克服的障碍

虽然这个阶段是最终的UX-maturity目标，但在问题(资源膨胀、目标冲突或策略)和成熟度退化之前，很难实现和维持很长时间。专注于保持动力支持用户体验的价值，并教育新的团队成员，以防止组织后退。

团队成熟度与组织成熟度

说到用户体验的成熟度，没有一个团队是孤岛。公司内的单个团队或部门无法达到最高成熟度级别、集成和用户驱动阶段，而其他团队则落后。正是团队之间的一致性实现了这些最高的成熟度级别。跨团队和团队共享的良好信息、工具和其他资源提高了用户体验的成熟度。此外，以用户体验为中心的领导和知识共享必须在组织范围内进行，而不仅仅是在团队内部。因此，真正的UX成熟度应该针对整个组织而不是单个团队进行评估。

用户体验的成熟度也超越了一种产品，因为任何产品都会影响1）用户体验工作的完成方式，以及2）用户和客户对其他产品和品牌的看法。为了评估组织成熟度，应评估整个组织，包括所有产品组和团队。

综上所述，单个产品团队或功能组可以评估其筒仓领域的用户体验成熟度。查看他们自己的操作可以帮助他们了解它们如何影响组织的用户体验成熟度。

判断组织的用户体验成熟度

一个组织的用户体验成熟度的完整评估应该基于不同的评估方法，以彻底了解当前的用户体验工作和输出，包括对工作实践的观察和访谈；分析过程、人员和工具；可交付成果的评估；以及对整个组织的人员进行的调查。

自我评估测验

作为帮助您开始考虑成熟度和组织可能的位置的第一步，我们已经创建了一个免费的、自我报告的UX成熟度测试，您可以使用它根据您当前的知识来评估成熟度。大多数人回答这个问题的时间不超过10分钟。

结论

了解组织的用户体验成熟度是很重要的，这样你就可以识别自己的优势和劣势，支持和奖励做得好的，承认和改进做得不好的。即使UX工作在你的组织中看起来很好，你也要知道这一点也许有些事情你可以做得更好这将改善产品或服务的创建过程、员工的工作、您的组织及其信誉，以及您的客户和用户的体验。

无论你目前的水平如何，一个现实的目标是向更高的水平迈进。期望跳级并直接从N级转到N+2级是不现实的。组织必须在N+1级别上花费时间，而该级别的实践特征贯穿其中，并为提升到下一级别创造必要的准备。（当然，一旦达到N+1级，您可能会设定几年后达到N+2级的目标。）要将一个组织提升到一个成熟度级别可能需要几年的时间，所以不要放弃！

无论您的组织当前的用户体验活动如何，提高对您的用户体验成熟度的理解和自我意识只会提高和维持您的用户体验工作的质量，并最终为用户创造体验。即使是在高UX成熟度级别执行的组织，也可以从评估什么有效以及为什么有效中获益。这一知识允许系统化用户体验工作，使其真正成为组织DNA的一部分，从而使良好的用户体验实践能够在组织大变革中生存下来。

我们感谢Jakob Nielsen, Kate Kaplan, Rachel Krause, Kim Salazar，菲菲Liu, Raluca Budiu, Kelley Gordon和NN/g的其他同事，感谢他们的工作和对这个模型的贡献。

我们提供各种咨询项目来帮助您评估和提高您的U必威棋牌X成熟度。如果您有兴趣，请联系我们:必威棋牌consulting@nngroup.com．