UX成熟衡量组织成功交付的愿望和能力以用户为中心的设计．它包括研究和设计流程，资源，工具和运营的质量和一致性，以及本组织现在和将来支持和加强UX的倾向，通过其领导，劳动力和文化。

背景

2006年，Jakob Nielsen开发了最早的一种UX-maturity模型,定义UX成熟的8个阶段．每个阶段都描述了不同组织环境中的UX存在 - 来自从事绝对没有用户研究的公司，与实现峰值焦点的人。

从那时起，用户体验领域发生了很大的变化:我们如何进行设计和研究，我们对工作、工作、过程、工具、可交付成果、领导参与的知识，以及企业如何将用户体验视为总体战略的优先级。考虑到这些变化，我们修改了如何对用户体验成熟度进行建模和度量，以纳入新的规范，并描述我们在过去15年里在成千上万的客户和学生中目睹的组织演变。

本文详细介绍了NN / G UX-entiry模型。有关如何设计模型的信息以及它与2006年型号的不同之处，请参阅即将到来的伴侣文章，制作UX成熟度模型．当我们继续与组织合作以评估UX成熟并收集有关UX成熟的进化和结果的额外数据，我们计划继续炼制此模型。

UX-Maturity模型

ux -成熟度模型提供了一个框架来评估每个组织与ux相关的优缺点。我们可以使用该评估来确定一个组织目前处于6个阶段中的哪个阶段。此外，该模型提供了关于组织如何提高其UX成熟度的见解。

UX成熟度的6个阶段是：

  1. 缺席的：UX被忽略或不存在。
  2. 有限公司:UX工作很少见，随意，缺乏重要性。
  3. 紧急:UX的工作是功能性和有希望的，但不一致，不良是不利的。
  4. 结构:该组织具有半系统性的UX相关方法，其普遍存在，但有不同程度的有效性和效率。
  5. 集成:用户体验工作是全面、有效和普遍的。
  6. 用户驱动:在各个层面致力于UX会导致深度见解和卓越的用户中心设计结果。

UX成熟的因素

提高用户体验成熟度需要几个不同因素的生长和进化,包括:

  • 策略:用户体验领导、计划和资源优先排序
  • 文化: UX知识，培养UX职业和从业者的成长
  • 过程:系统使用用户体验研究和设计方法
  • 成果：故意定义和测量由UX工作产生的结果

这些因素都没有独自站立;相反，它们互相加强并实现。如果UX工作未被组织的领导力优先考虑，则UX流程的知识不会创建大型UX团队;likewise, belief in the value of UX only becomes actionable when there are methodologies in place to ‘practice what you preach.’ Organizations must progress in all these dimensions in order to reach high levels of UX maturity and realize the full value of user-centered design.

阶段1:没有

这个阶段的公司是无视用户体验或者认为自己不需要它．以用户为中心的思维完全不是它工作的一部分。(如果用户是公司战略、战术和决策背后的驱动者，那么公司就具有以用户为中心的心态。)

在这个阶段，没有计划UX工作，更不用说融入组织的愿景。考虑用户的少数人可能会被忽视或被解雇。

在这个阶段，大多数公司都不在技术和软件领域(这刺激了最近的用户体验增长)，而是存在于用户体验未知或很少实践的行业。这个级别的其他组织可能是从初创企业到已建立的组织，它们继承的工作流程并不以用户为中心。

这个阶段的变化

当没有UX时，可能会有完全忽视用户体验，冷漠，或半心半意的意图，这些想法支持用户体验，但从未付诸行动。在某些情况下，甚至可能对采用UX实践的整个概念抱有敌意。

这个阶段还包括一些组织，在这些组织中，开发人员意识到用户体验的重要性，并试图创建良好的体验，但却无法获得任何方法、资源或组织支持。(在我们最初的模型中，这种“以开发者为中心”的UX是一个独立的、更高的阶段;我们现在在阶段1中对这些组织进行分组，因为即使是努力工作的开发人员的最佳意图也不足以在缺乏组织支持的情况下产生有意义的结果。)

UX不成熟时需要克服的障碍

主要的障碍是缺乏教育：

  • 什么是用户体验
  • 它对组织和客户的好处
  • 可能的内部UX流程
  • 如何开始做UX工作

为了从这个阶段取得进展，组织应该专注于建立UX意识．

（详细的文章第1阶段：缺席UX成熟．)

阶段2:有限

有限阶段的组织错误地接近UX.．用户体验方面的小努力通常出于以下三个原因之一:

  1. 法律的必要性
  2. 一个采取主动的UX感知个人（也许是领导者）
  3. 试图UX方法的实验团队

虽然在这个阶段的组织可能会表现出一些UX意识，并参与一些偶然的UX活动，但UX工作并不是例行公事，也不是一贯地很好地执行或纳入战略和计划。用户体验在优先级中排名靠后。没有将用户体验作为一门学科的官方认可，也没有ux专用的角色、流程或预算。

当用户体验预算存在于有限成熟度的组织中时，它不会被系统地分配和使用。

这个阶段的变化

在这个阶段的许多公司中，专注于ux的活动发生在一个或两个部门中，而组织的大多数仍然处于阶段1。有限的UX工作可能偶尔会在同一个孤立的团队中出现，也可能偶尔会被其他团队尝试。

UX成熟时克服的障碍

这个阶段的挑战通常与过程:学习做UX工作的方法，组织多人的团队，并开始建立常规和资源。

为了从这个阶段取得进展，组织应该专注于让人们倾听通过展示与小型UX相关的胜利，编制积极案例研究，并与UX冠军培养关系这样用户体验才能获得吸引力。

（详细的文章阶段2:有限的UX成熟度．)

阶段3:紧急

当UX成熟是紧急的，组织在更多的团队中展示UX工作，从事一些与UX相关的计划，并可能有UX预算。但是，UX的努力是小，不稳定，并基于个人经理计划而不是组织政策。一些使用多项研究和设计方法的团队，可以开始看到他们努力的好处和结果。

在紧急阶段的组织中，有UX角色的人，但几乎没有足够的技能而且不一定有正确的技能。在这个阶段，组织仍在努力证明UX的价值和影响。没有普遍的系统，系统的UX过程。有一些管理的可用性 - 有些领导人已经购买，并可能倡导它。但是，当需要权衡时，UX仍然是第一个去。UX尚未优先考虑作为必要的策略。

很常见的是，在第3阶段看到大型企业悬停，特别是在融资和医疗保健等传统领域。

这个阶段的变化

UX工作可能会发生但不一致。或者，工作可能有些一致，但它没有影响，人们看不到它的价值。

当用户体验成熟时需要克服的障碍

我们很容易陷入“我们现在做UX”的想法中，并假设这个阶段已经足够好，但事实却并非如此。为了从这个阶段取得进展，组织应该专注于建立一种文化支持所有级别的用户体验，以聚集动力并在整个组织和项目之间向前推进。当做出权衡时，确保用户体验优先级得到了适当的考虑。

阶段4:结构化

结构化用户体验意味着组织认识到用户体验的价值并建立了完整的UX团队或多个团队。领导层通常支持用户体验，有时将其纳入高层战略。有一个集中的设计定义和一个共享的、迭代的以人为中心的设计过程。

用户研究贯穿于产品的整个生命周期。政治和沟通不畅可能会导致资源分配不当，以及在与ux相关的工作、产品领域或不需要它的产品上的过度支出。

这是大多数组织可以接受的级别，也是许多公司在用户体验成熟度方面所能达到的水平。

这个阶段的变化

UX中的个人可以舒适和自信。其他群体（产品，开发，营销，QA等）涉及UX工作的某些部分。UX的运营方面通常在这个级别强大，而是使用的各种研究和设计方法。

ux结构克服的障碍

虽然团队使用UX中心的流程并在这个阶段看到他们的好处，但它们仍然面临隐藏的弱点，这通常可以追溯到策略:很多领导人,与责任之间的紧张关系和所有权随着团队规模,成功指标(和奖金)与用户体验,不包括研发或迭代的开发过程设计,并专注于迎合几大客户,而不是坚持积极的用户体验策略。

第五阶段:集成

当组织达到集成用户体验的阶段时，他们的用户体验工作就成了综合，普遍，普遍．本组织内的几乎所有团队通常以高效，有效的方式执行UX相关的活动。UX方法和过程通常有创新，甚至是整个UX领域的贡献。该组织的重要成功指标 - 领导者最关心 - 焦点UX或甚至由UX相关的工作驱动。

集成用户体验是大多数组织应该努力达到的阶段。在这个阶段，UX工作在服务业务目标方面变得非常有效。(在下一层，用户体验工作服务的不是业务目标，而是用户本身;但这种优先次序并不总是切实可行的，也不是可持续的。)

这个阶段的变化

过程和员工可能是高质量和一致的，但是组织可能过于关注过程而不是结果和效果，或者领导者可能关注的度量标准不是以用户为中心的。

集成用户体验成熟度时需要克服的障碍

虽然以用户为中心的设计被尊重，理解和支持，但用户中心以外的因素是真正推动业务。专注于建立以用户为中心的结果指标在组织的最高级别。

第6阶段：用户驱动

在阶段6，用户体验是规范——习惯性的，可复制的，受人喜爱的整个组织。很少有公司在这个阶段运营。

在这个阶段，每个人都对以用户为中心的设计有所了解。通过研究了解用户需求是组织战略和项目优先级的主要驱动因素。开发包含以用户为中心的迭代设计。领导者、团队和个人都以用户为中心，并在日常工作中关注用户体验——从最高水平的策略到最小的设计元素或研究。他们计划变革和创新。

该到期水平的组织投资促进返回行业标准，并依靠用户研究来推动新的投资和市场。

在这个阶段没有真正的变化

与其他阶段不同，这个阶段没有变化:业务的愿景是以用户为中心的设计或与用户中心高度交织。

然而，这个阶段可能不会持续很长时间。例如，一家大型科技公司可能在10年前完全由用户驱动，但逐渐地，通过增长、收购、领导层和文化的变化，可能会让重点从用户转移。当转换或其他以业务为中心的度量标准取代了以用户为中心的思想时，组织会退回到结构化的(阶段4)甚至紧急的(阶段3)ux成熟度级别。

在用户驱动成熟期阶段克服的障碍

虽然这个阶段是最终的UX-maturity目标，但在问题(资源膨胀、目标冲突或策略)和成熟度退化之前，很难实现和维持很长时间。专注于保持动量支持用户体验的价值，并教育新的团队成员，以防止组织后退。

团队成熟度vs.组织成熟度

说到用户体验成熟度，没有哪个团队是孤立的。公司中的单个团队或部门无法达到最高的成熟度级别，即集成和用户驱动阶段，而其他团队则落后于此。正是团队之间的一致性使得这些最高的成熟度级别成为可能。团队之间共享好的信息、工具和其他资源可以提高用户体验的成熟度。此外，以ux为核心的领导和知识共享必须发生在整个组织层面，而不仅仅是在团队内部。因此，真正的UX成熟度应该为整个组织而不是单个团队进行评估。

UX成熟度也超出了一个产品，因为任何产品都可能影响1）UX工作如何完成，2）用户和客户如何感知其他产品和品牌。为了评估组织成熟度，应评估整个组织，包括所有产品组和团队，应进行评估。

所有这些都说，个别产品团队或功能群体可以评估紫外线的UX成熟程度。看着自己的操作可以帮助他们看到它们如何影响组织的UX成熟。

判断组织的用户体验成熟度

对一个组织的UX成熟度的完整评估应该基于不同的评估方法，以彻底理解当前的UX工作和输出，包括对工作实践的观察和采访;过程、人员和工具的分析;可交付成果的评估;对整个组织的人进行调查。

自我评估测验

作为帮助您开始考虑成熟度和组织可能的位置的第一步，我们已经创建了一个免费的，自我报告的ux成熟度测试，您可以使用它根据您当前的知识来评估成熟度。大多数人回答这个问题的时间不超过10分钟。

结论

了解组织的用户体验成熟度是很重要的，这样你就可以识别自己的优势和劣势，支持和奖励做得好的，承认和改进做得不好的。即使UX工作在你的组织中看起来很好，你也要知道这一点也许有些事情你可以做得更好这将改善产品或服务的创造过程、人们的工作、你的组织及其可信度，以及你的客户和用户体验。

无论您当前的水平如何，一个现实的目标是进入下一个级别。期望跨越级别并直接从n级到级别n + 2是不现实的。该组织必须在N级级别中花费时间，而特征在于该级别的实践渗透它并创建必要的准备就绪以提前到后续级别。（当然，一旦在N级+ 1级，您可能会在几年后到达N + 2级的目标。）通过单一成熟度级别提升组织可能需要数年时间，所以不要放弃！

无论您的组织当前的UX活动，越来越多的谅解和对您的UX成熟度的认识只能提高和维持UX工作的质量，并最终为您的用户创建的经验。甚至在高UX-vie-yeturity水平上表演的组织也受益于评估什么工作和原因。这种知识允许系统化UX工作使其真正成为组织的DNA的一部分，因此良好的UX实践通过大组织变动来生存。

我们感谢Jakob Nielsen, Kate Kaplan, Rachel Krause, Kim Salazar，菲菲Liu, Raluca Budiu, Kelley Gordon和NN/g的其他同事，感谢他们的工作和对这个模型的贡献。

我们提供各种咨询项目来帮助您评估和提高您的U必威棋牌X成熟度。如果您有兴趣，请联系我们:必威棋牌consulting@nngroup.com．