服务蓝图帮助组织形成一种共享的语言并理解他们所提供的经验。此外，这些工件和创建它们的过程倾向于强迫整体思考并告知项目计划。由于这些原因，当以协作方式创建服务蓝图时，它们通常具有最大的影响。这篇文章将集中讨论在一个车间．
这篇文章将涉及到5-服务蓝图的步骤框架，重点是在研讨会中绘制和完善服务蓝图。(车间可以虚拟或面对面。除非另有说明，本文中的建议适用于两种格式。)
在车间
建立核心团队和工作坊目标
组建一个由4-6名利益相关者和高管组成的跨学科团队。也就是说，他们知道你想要描绘的经历，有能力激发行动的领导能力。
你的蓝图目标是什么?定义一个场景和客户视角，以便在研讨会期间关注。例如，在大学环境中，您可能会关注注册课程的学生。
如果您已经习惯于促进研讨会，您可以考虑多个场景，并在您的研讨会中为每个小组分配不同的场景。例如，在我们的大学例子中，一个小组可能关注注册课程的学生，而另一个小组关注申请经济援助的学生。当然，这种方法需要额外的研究努力，但它可以有效地利用时间。然而，本文的其余部分将假设您正在促进一个专注于单个用户组和场景的研讨会。
收集与综合研究
收集与您正在规划的场景相关的内部研究和外部客户数据。开始之前，您需要对所选场景中发生的客户操作有基本的了解。如果您已经创建了旅行地图在相同的场景中，您可以使用该工件的客户操作(只要该体验在创建工件后没有发生显著变化)。一旦你确定了顾客的行动，剩下的研究将主要是内部的。
在收集内部数据时，寻找组织已经拥有的信息(例如，员工调查或客户支持票)。然后，对利益相关者进行访谈，以获得对幕后和前台行动的全面了解。你也可以考虑进行一次野外研究或日记研究与这些员工一起深入了解他们的行动以及他们在整个体验中所扮演的角色。
让你的核心团队参与到你的研究过程中来，让他们在整个过程中都参与进来。
创建一个有时间安排的议程
构造一个现实研讨会议程协助计划并设定参与者的期望。下面是一个可以作为起点的议程模板。根据需要放大或缩小这个模板。例如，你可以把研究时间缩短到15分钟，而不是30分钟(但你需要将数据综合到核心发现，而不是完整的记录或日记学习摘录)。
议程示例(3小时)
- 介绍及开场白(20分钟)
- 研究概述与分享(30分钟)
- 拟定计划(60分钟)
- 打破(15分钟)
- 回放蓝图(15分钟)
- 优先考虑和讨论失败点(30分钟)
- 确定下一步(10分钟)
选择车间工具和材料
无论你是促进研讨会您需要亲自或虚拟地决定人们将如何构建工件。
对于现场研讨会，你需要便签，大的海报板或纸，马克笔，胶带和粘点点投票．
为虚拟车间，选择与会者最熟悉的工具。这种方法节省了工具安装的时间，并帮助人们专注于地图中的内容。通常，团队都熟悉电子表格(参见我们的service-blueprinting模板）.
设定角色和职责
有一些职责，比如记笔记和计时，可以委托给研讨会参与者。共享这些职责允许调解人将重点放在核心职责上，同时增加参与者之间的参与和交互。
分配几个参与者来处理职责，比如管理停车场比如守时、分发材料等等。当然，作为协调人，您可能必须承担其中的一项或多项责任，但也不要羞于委派它们!
目标是每12名与会者有1名主持人。即使是熟练的促进者也能从这个规则中受益，因为它允许高质量的动手促进。对于虚拟研讨会，分配一名备份协调员或创建一份备份行动计划，以应对技术问题。
在研讨会期间
介绍和破冰船
研讨会的开始应该包括三个部分:研讨会目标的概述、期望列表和热身活动。
首先陈述研讨会的目标——也就是说，展示参与者在研讨会期间将要规划的场景。
以下是在你的研讨会开始时要设定的一些期望:
- 研讨会将是互动式的。
- 每个小组成员都将对蓝图做出贡献。
- 我们不会映射场景中的每一个单独的交互——只是最重要的那些(我们在讲述一个故事，而不是做一个全面的列表)。
- 在研讨会结束时，可能会出现知识空白和开放式问题。
- 我们不会带着一个抛光或完整的蓝图离开车间。
考虑包括热身活动在这里，参与者可以在研讨会中获得动力，并相互了解(如果他们还没有了解的话)。例如,两个事实和一个谎言是一个常见的热身活动，适合新成员或熟悉的小组成员。在游戏中，玩家分享三个关于自己的陈述，两个事实和一个谎言，其他玩家猜猜哪个陈述是谎言。
如果您的研讨会是虚拟的，那么添加一些时间来回顾您当天的工具集。在工具中完成一个热身活动。这种技术也为人们提供了熟悉工具的机会。
研究概述
在研讨会期间，允许参与者有时间回顾你在研讨会前应该收集和综合的基础研究。以不超过10-15分钟的阅读时间为目标，避免疲劳。即使你提前分享了研究结果，也不要指望别人看过。在研讨会期间，让每个人都有时间回顾研究并独立做笔记，然后在小组中分享解释。
对于面对面的研讨会，打印研究，并给人们一些材料，如荧光笔、记号笔和便利贴来做笔记。对于虚拟研讨会，创建研讨会存储库，与会者可以在其中找到研讨会所需的一切。例如，这可能是一个包含研讨会概述文档(链接到工具、团队成员等)、研究和团队蓝图文档(带有服务蓝图模板和用于注释的空间)的文件夹。
蓝图的关键元素
在每个人都回顾了研究之后，就该开始制定服务蓝图了。专注于记录关键元素:客户行动、前台、后台和支持过程。
我们建议使用diverge-and-converge技术．也就是说，给研讨会参与者大约10分钟的时间，让他们安静地、独立地制作带有关键元素的便利贴(或数字等品)。在那里，小组将聚在一起，将他们所有的笔记贴在蓝图上，并讨论他们的发现。发散和聚合技术允许参与者有时间仔细地确定研究中的见解和模式，然后对齐并建立对经验的共同理解。当小组讨论蓝图时，更多的笔记将被添加，一些将被记录下来或重新措辞。
总的来说，这个蓝图活动应该呈现出来，让参与者关注内容而不是可视化。例如，对于一个面对面的模板，给人们大约5分钟来设置蓝图的结构。在虚拟车间，给他们一个蓝图模板。记住，最重要的是内容，与会者不应该期望带着精美的图形离开研讨会。
跟踪问题并分配行动项目
要记录不可避免会出现的问题，请使用一个停车场跟踪任务。例如，您可能会在蓝图中发现一个缺口，即您对正在发生的事情没有太多的知识。在这种情况下，您将需要记录该区域，并围绕该区域提出一些问题，并指派专人负责。更好的做法是，安排一次与老板的后续会议，这样你们都能负责，并继续前进。
回放
一个回放是简短的，通常是非正式的，谈论刚刚发生的事情。在这种情况下，您需要花点时间让小组向全体观众回放他们对服务蓝图的讨论。怎么样?他们学到了什么?有什么让他们惊讶的吗?他们有什么开放性问题?
优先考虑和讨论失败点
有了你的经验蓝图，你将能够可视化服务，并从整体上看你的服务交付。花点时间来反思和考虑服务的失败点——任何服务差距、弱点或痛点。使用优先级技术确定哪些故障点是最重要的，例如点投票，可以亲自或虚拟工作。有许多方法可以实现这一技术，但是，例如，您可以让参与者对最重要的失败点进行投票。然后每个人将轮流对2个最重要的失败点进行投票。一旦投票完成，审查哪些点获得了最多的选票。
很自然，这个活动将导致解决问题的讨论。所以，要有一些空间或方法让人们记录想法和机会。例如，您可以让与会者用新颜色的便利贴记录他们的想法，并将这些便利贴直接添加到选定的失败点上。或者，你可以在停车场记录他们。(你可以在研讨会中包括大约30分钟的构思时间来解决这些失败点，或者单独进行构思同步或异步．)
在车间
跟进行动项目
研讨会结束后，跟进行动项目，回答您的问题，并在规划工作中取得进展。
量化数据层
在内部研究过程中，您可能已经发现了与服务蓝图范围相关的定量数据。例如，假设您记录了围绕在线聊天的员工痛点，在您的研究过程中，您发现了来自员工调查的数据，其中在线聊天工具的用户对使用该工具的满意度进行了评级。我们假设对该工具的总体满意度是3.6(1=非常不满意，7=非常满意)。您肯定想在您的蓝图中包含这些数据，因为它支持您的定性研究结果，即聊天是一个有效的痛点。
细化和共享蓝图
无论你的蓝图是亲自创建的还是虚拟创建的，花点时间把它清理成可共享的格式。当你细化蓝图时，添加流程线来显示关系和依赖关系，清楚整个过程中所感受到的不同情绪(受挫vs内容)，并清晰一致地书写。服务蓝图是包含丰富信息的文档，所以要让它们易于扫描。当您细化文档时，像测试接口一样测试它。把它呈现给一个从未看过它的人，并让那个人回放给你听——如果她不明白某些图标或措辞，再试一次。服务蓝图位于用户体验和业务的交汇点，所以要尽量使用业务语言，并确保这些构件易于沟通。
结论
服务蓝图从整体上看待我们提供的体验，不仅从客户的角度，而且从提供这些体验的人的角度。当这些工件与跨职能团队共同创建时，它们将产生最大的影响。在研讨会中有效地共同创造服务蓝图需要广泛的计划、积极的促进和有意义的后续行动。
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