服务蓝图帮助组织形成一种共享的语言并理解他们所提供的经验。此外，这些工件和创建它们的过程倾向于强迫整体思考并告知项目计划。由于这些原因，当以协作方式创建服务蓝图时，它们通常具有最大的影响。这篇文章将集中讨论在一个作坊．
这篇文章将涉及到5-Step服务蓝图框架，重点是在研讨会中绘制和完善服务蓝图。(车间可以虚拟的或亲自。除非另有说明，否则本文中的建议适用于任何一种格式。）
在研讨会之前
建立核心团队和研讨会目标
组建一个由4-6名利益相关者和高管组成的跨学科团队。也就是说，他们知道你想要描绘的经历，有能力激发行动的领导能力。
你的蓝图目标是什么?定义一个场景和客户视角，以便在研讨会期间关注。例如，在大学环境中，您可能会关注注册课程的学生。
如果您已经对促进工作室感到满意，您可能会考虑多种方案，并为工作室中的每个组分配不同的方案。例如，在我们大学的榜样中，一组可能会专注于注册课程的学生，而另一个关于申请经济援助的学生。当然，这种方法需要额外的研究工作，但它可能是有效的时间。但是，本文的其余部分将假设您正在促进一个专注于单个用户组和方案的研讨会。
收集和综合研究
收集与您是蓝图的情况相关的内部研究和外部客户数据。要开始，您需要基线了解您所选方案中发生的客户行为。如果你创造了一个旅程地图使用相同的方案，您可以使用该工件中的客户行动（只要由于创建文物以来没有显着改变此经验）。一旦您建立了客户行动，您的其余部分将主要是内部。
收集内部数据时，查找您的组织已经拥有的信息（例如，员工调查或客户支持门票）。然后，进行利益相关方访谈，以获得对剧作的普遍存在和后台行动的全面了解。您也可能考虑进行野外研究或者日记研究与这些员工一起深入了解他们的行动以及他们在整个体验中所扮演的角色。
让你的核心团队参与到你的研究过程中来，让他们在整个过程中都参与进来。
创建一个有时间安排的议程
构造一个现实研讨会议程协助计划并设定参与者的期望。下面是一个可以作为起点的议程模板。根据需要放大或缩小这个模板。例如，你可以把研究时间缩短到15分钟，而不是30分钟(但你需要将数据综合到核心发现，而不是完整的记录或日记学习摘录)。
示例议程（3小时）
- 介绍和破冰机（20分钟）
- 研究概述和分享（30分钟）
- 拟定计划(60分钟)
- 打破(15分钟)
- 回放蓝图(15分钟)
- 优先考虑和讨论失败点(30分钟)
- 确定下一步（10分钟）
选择车间工具和材料
无论你是促进车间您需要亲自或虚拟地决定人们将如何构建工件。
对于人的讲习班，你会想要的便签，大型海报板或纸张，标记，胶带和粘性点点投票．
为了虚拟研讨会，选择您的与会者最熟悉的工具。此方法将时间保存在工具上，并帮助人们专注于地图中的内容。常时，团队熟悉电子表格（见我们的service-blueprinting模板）.
设定角色和职责
有一些职责，比如记笔记和计时，可以委托给研讨会参与者。共享这些职责允许调解人将重点放在核心职责上，同时增加参与者之间的参与和交互。
分配一些参与者来处理像管理一样的职责停车场，计时，发出材料等。当然，作为促进者，您可能必须承担其中一个或多个这些责任，但不要害羞地抛弃委派他们！
每12名与会者有1个促进者。即使是熟练的协调人也受益于这一规则，因为它允许高品质的实践促进。对于虚拟研讨会，在有技术问题的情况下分配备份辅助程序或创建备份操作计划。
在研讨会期间
介绍和破冰船
您的研讨会的开始应包括三个组成部分：研讨会目标的概述，预期列表和预热活动。
首先说明研讨会的目标 - 即，参与者在研讨会期间的场景。
以下是在你的研讨会开始时要设定的一些期望:
- 研讨会将是互动的。
- 每个小组成员都会为蓝图贡献。
- 我们不会映射场景中的每一个互动 - 只是最重要的（我们讲述一个故事，而不是全面的清单）。
- 在研讨会结束时，可能会出现知识空白和开放式问题。
- 我们不会带着一个抛光或完整的蓝图离开车间。
考虑包括A.预热活动在这里，参与者可以在研讨会中获得动力，并相互了解(如果他们还没有了解的话)。例如,两个事实和一个谎言是一个适合新的或熟悉的群体成员的常见的预热活动。在游戏中，玩家分享了三个关于自己的陈述，两个真理和一个谎言，其他玩家猜测哪些陈述是谎言。
如果您的研讨会是虚拟的，请在一段时间内添加若要查看您的工具集。提出一个预热活动来完成工具。这种技术使人们有机会熟悉该工具。
研究概述
在研讨会期间，允许参与者有时间回顾你在研讨会前应该收集和综合的基础研究。以不超过10-15分钟的阅读时间为目标，避免疲劳。即使你提前分享了研究结果，也不要指望别人看过。在研讨会期间，让每个人都有时间回顾研究并独立做笔记，然后在小组中分享解释。
对于面对面的研讨会，打印研究，并给人们一些材料，如荧光笔、记号笔和便利贴来做笔记。对于虚拟研讨会，创建研讨会存储库，与会者可以在其中找到研讨会所需的一切。例如，这可能是一个包含研讨会概述文档(链接到工具、团队成员等)、研究和团队蓝图文档(带有服务蓝图模板和用于注释的空间)的文件夹。
蓝图钥匙元素
经过大家审查了该研究，是时候开始在服务蓝图上工作了。专注于记录关键要素：客户行为，前台，后台和支持进程。
我们建议使用促进工作坊的这一部分偏离和融合技术．也就是说，给研讨会参与者大约10分钟的时间，让他们安静地、独立地制作带有关键元素的便利贴(或数字等品)。在那里，小组将聚在一起，将他们所有的笔记贴在蓝图上，并讨论他们的发现。发散和聚合技术允许参与者有时间仔细地确定研究中的见解和模式，然后对齐并建立对经验的共同理解。当小组讨论蓝图时，更多的笔记将被添加，一些将被记录下来或重新措辞。
总的来说，应呈现这种蓝图活动，以便参与者关注内容而不是可视化。例如，对于一个人的模板，给人们大约5分钟来设置蓝图的结构。在虚拟工作室中，给他们一个蓝图模板。请记住，优先级是内容，与会者不应该指望将研讨会与抛光的图形留下。
跟踪问题并分配行动项目
要记录不可避免会出现的问题，请使用一个停车场跟踪任务。例如，您可能会在蓝图中发现一个缺口，即您对正在发生的事情没有太多的知识。在这种情况下，您将需要记录该区域，并围绕该区域提出一些问题，并指派专人负责。更好的做法是，安排一次与老板的后续会议，这样你们都能负责，并继续前进。
回放
一个回放是简短的，通常是非正式的，谈论刚刚发生的事情。在这种情况下，您需要花点时间让小组向全体观众回放他们对服务蓝图的讨论。怎么样?他们学到了什么?有什么让他们惊讶的吗?他们有什么开放性问题?
优先考虑和讨论失败点
通过您的体验蓝图，您将能够可视化服务并全面查看您的服务交付。花一点时间来反思并考虑服务的失败点 - 任何服务差距，弱点或痛点。确定这些故障点中哪一个是使用优先级化技术最重要的，例如点投票，它亲自或几乎工作。例如，有很多方法可以实现这种技术，但是，例如，您可以向参与者提供2票，以便最重要的失败点。然后，每个人都会在2个最重要的失败点上一次将投票放在一个。一旦投票完成，审查哪个点收到了最多的投票。
这项活动将导致解决问题的讨论是很自然的。因此，为人们提供一些空间或方法来记录想法和机会。例如，您可以将与会者与新颜色粘滞便笺发出他们的想法，并将这些胶质直接添加到选定的故障点。或者，您可以将它们记录在停车场。（您可以在讲习班期间包含大约30分钟的想象时间来解决这些故障点或分别进行展示同步或异步．)
在车间
跟进行动项目
研讨会后，跟进行动项目，致力于回答您的问题，并在蓝图努力中取得进展。
量化数据层
在内部研究过程中，您可能已经发现了与服务蓝图范围相关的定量数据。例如，假设您记录了围绕在线聊天的员工痛点，在您的研究过程中，您发现了来自员工调查的数据，其中在线聊天工具的用户对使用该工具的满意度进行了评级。我们假设对该工具的总体满意度是3.6(1=非常不满意，7=非常满意)。您肯定想在您的蓝图中包含这些数据，因为它支持您的定性研究结果，即聊天是一个有效的痛点。
细化和共享蓝图
无论你的蓝图是亲自创建的还是虚拟创建的，花点时间把它清理成可共享的格式。当你细化蓝图时，添加流程线来显示关系和依赖关系，清楚整个过程中所感受到的不同情绪(受挫vs内容)，并清晰一致地书写。服务蓝图是包含丰富信息的文档，所以要让它们易于扫描。当您细化文档时，像测试接口一样测试它。把它呈现给一个从未看过它的人，并让那个人回放给你听——如果她不明白某些图标或措辞，再试一次。服务蓝图位于用户体验和业务的交汇点，所以要尽量使用业务语言，并确保这些构件易于沟通。
结论
服务蓝图采取全面看看我们提供的经验，而不仅仅是客户的角度，而且来自那些提供这些经历的人。这些工件在与跨功能团队相辅相成时创造最大的影响。研讨会中的服务蓝图的有效协和需要广泛的规划，积极的便利和有意义的跟踪。
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