实践中的服务蓝图:谁，何时，什么

服务蓝图绘制出各种服务组件(人员、流程和道具)和客户接触点之间的关系。的创建服务蓝图的过程与输出(工件本身)一样有益。作为一个过程，服务蓝图促进了与跨职能团队的沟通，建立了无形服务的一致性，并让团队意识到他们对端到端客户体验的贡献。作为有形的工件，服务蓝图可用于识别和交流服务弱点或冗余，作为真理的指导来源，并告知组织路线图。

研究方法

为了了解服务蓝图是如何在实践中使用的，我们调查了97个行业(B2B、B2C、金融、政府、医疗保健、非营利组织等)的从业者。他们的回答帮助我们回答了以下问题:

• 从业者如何定义服务蓝图?
• 谁拥有服务蓝图计划?
• 谁通常参与这些活动?
• 什么时候使用服务蓝图?
• 创建或使用服务蓝图有什么好处?

未来的文章将讨论更多的研究发现。

服务蓝图:定义和心智模型

我们要求参与者定义服务蓝图用他们自己的话来说．大多数回答反映了以下一两个心理模型:

1. 作为工件或可视化的服务蓝图(56%)
2. 作为练习或框架的服务蓝图(20%)
3. 作为协作工具的服务蓝图(15%)

工件

到目前为止，服务蓝图最常见的观点是将其定义为蓝图本身——也就是说，作为工件或可交付物。56%的受访者这么做了。以下是代表这一观点的一些回应:

“在服务交付过程中，所有不同的人员、流程、技术、政策和接触点如何配合在一起的地图”

“为您提供客户体验的关键场景的整体视图，以及我们的组织如何提供该服务的工件”

我们公司如何(行动、工具等)为客户提供服务的地图/图表

“从提供服务的组织角度可视化服务体验”

在回答我们的调查问题时，参与者使用了相似但不同的语言。他们用来描述蓝图的一些术语是:

• 图
• 工件
• 文档
• 地图
• 概述
• 锻炼
• 活动
• 框架
• 工具
• 方法
• 布局
• 视觉摘要或地图
• 表示
• 图片

在定义服务蓝图时，使用工件心智模型的应答者将重点放在服务蓝图过程中创建的工件、地图或可视化上，而不是用于创建它的过程、人员或方法。这个模型是有局限性的。将蓝图计划简单地视为可视化的创建的受访者可能会错过从蓝图过程中可以获得的大量过程好处(无论输出状态如何)。设计蓝图的过程与最终的蓝图本身同样重要;它应该推动对话，创造研究和调查的需求，并促进共同的语言和理解。

运动或框架

20%的受访者将服务蓝图定义为一种提高理解、分析和改进现有服务的框架或方法:

“一个用于绘制产品所有方面的框架——用户旅程、渠道、沟通，甚至是一种分析技术可行性的方法。”

“帮助组织理解相互关联的人员和流程的相互依赖和复杂性的可视化练习”

“一种将客户体验与流程步骤地图整合在一起的工具……证明有独特的能力，能够看到流程如何直接影响客户。”

这组参与者将服务蓝图视为映射框架。与工件组相反，这些参与者强调映射的行为，而不是最终映射或工件本身。我们的参与者提到了各种映射最终目标:分析可行性，确定相互依赖和冗余，以及增加团队对组织过程的理解。

协作工具

只有15%的受访者将服务蓝图主要定义为一种协作沟通工具，用于使组织成员保持一致。

“协作协调活动，以映射服务的关键阶段和相关各方之间的交互”

“这是一种协作和沟通的工具，用于建立参与度，并有助于讲述一个更大的故事，即一项服务是如何在组织和客户之间共同创造的。”

“一个协作和可视化工具，显示服务体验交付交互、操作和流程中的问题”

“这是我用来与开发人员交谈并向公司展示其复杂性的工具”

这个心理模型可以看作是之前心理模型的扩展，服务蓝图是一个练习和框架;然而;将服务蓝图视为协作工具的人强调的目标是在组织中不同的角色之间保持一致、沟通和创建共享的理解。采用这种思维模式的参与者以跨学科的方式协作地创建服务蓝图，以强制实现共享的理解。与那些将服务蓝图定义为工件的参与者相反，这些参与者指出了蓝图计划更大的价值和好处——让组织内的不同群体购买并共同创造。

谁拥有服务蓝图计划?

我们问实践者哪个团队最通常拥有(例如，领导、促进或发起)服务蓝图项目。我们发现设计团队通常拥有服务蓝图计划，其次是产品/项目管理和研究团队。

对于答案选项其他和这取决于项目的不同，我们要求调查对象进一步描述他们的答案。通过定性的评论，我们发现了几个服务设计计划被几个团队所支持的案例。

谁通常参与服务蓝图计划?

除了了解谁拥有服务蓝图，我们还对谁参与服务蓝图项目感兴趣。我们的研究表明不到一半的受访者所在的组织将高级领导、客户支持、营销和销售纳入服务蓝图计划．由于各种原因，这种缺乏合作令人失望。由于缺乏涉众的支持，它可能导致主动性工作的有效性降低，限制了对前台和后台员工有价值信息的访问，并导致买入和所有权的减少。

对于选择其他我们要求进一步的细节。定性的评论指出，一些组织有动态的核心团队，这些团队的变化取决于所绘制的旅程。例如，考虑客户购买和安装新移动设备的过程。绘制设备设置接触点的蓝图不需要销售团队的参与。然而，规划选择和购买接触点可能需要销售团队的贡献。对于致力于绘制多个行程的组织来说，动态团队格式可以为那些在不同的客户行程中没有发挥积极作用的团队成员节省时间。

什么时候使用服务蓝图?

受访者确定了他们使用服务蓝图的产品设计生命周期中的5个关键时刻:

1. 定义研究计划:从业者提到使用虚拟的服务蓝图来确定当前知识的差距。确定这些差距可以为研究计划提供信息，因为它们是“已知的未知数”。此外，这些蓝图还向利益相关者提供进行必要研究所需的资源和带宽。这种蓝图的使用减少了花费大量时间和资源收集已知研究的可能性。
2. 发现和同理心当前位置服务设计是以人为中心，而不仅仅是以用户为中心:我们不仅要为终端用户设计，也要为内部员工设计。为了做到这一点，我们必须形成同理心为我们的同事和利益相关者。被调查者提到蓝图帮助他们发现他们的对手必须执行什么活动(代表他们的组织)来支持客户的行动。这种知识可以推动跨功能和角色的洞察力和一致性，打破竖井，消除误解。
3. 定义和优先级:受访者还注意到使用服务蓝图来定义和优先考虑需要改进的领域。一旦创建了服务蓝图(不管是低保真度的)，我们就可以评估整个服务，并识别差距、冗余或摩擦点。然后，可以根据它们给组织提供的机会，对这些差距进行重新设计的优先级。
4. 意念:许多受访者提到使用他们的服务蓝图来告知创意会议，并推动创建一个理想的未来服务。在这种形式中，蓝图充当了原型。正如我们可以创建一个网站，我们也可以使用蓝图来创建一个服务的原型。蓝图让我们可以想象如何协调所有变量和参与者，为最终用户创建理想的体验。
5. 实现:参与者还报告说，他们的组织使用服务蓝图进行规划、跟踪成功情况，并为战略决策提供信息。在这些情况下，工件充当一个共享的可视化，用于通信未来的工作、对齐优先级和通知理想的未来状态服务模型。在流程的这一阶段使用的蓝图通常是高保真的，因此面临一个共同的挑战——在服务更改后保持它们“活的”和最新的需求。

服务蓝图的好处是什么?

参与者对这个问题的回答可分为三个主题:

1. 共同语言和理解:这个主题在我们的研究中被提及最多。服务蓝图帮助部门配合共同的目标，授权团队成员，并教育涉众了解当前存在的经验(特别是在经常发生复杂或冗余的情况下)。一名受访者声称，她的组织的服务蓝图是“一个文件来统治所有人”，一个用于创建共享语言和理解的单一真相来源。
2. 迫使整体思维:服务蓝图使不可见的服务组件可见，并有助于将产品置于上下文环境中。在这个主题下的评论集中在获得“对经验的更深入的理解”或“在一个整体的背景下看待经验”。重新关注大局，而不是孤立的产品或部门，可能会导致一致性跨渠道，为终端用户和员工提供积极的体验。
3. 通知项目计划许多服务蓝图计划的目标是可视化服务依赖关系和差距。通过这样做，组织可以识别破碎的过程和需要改进的领域。然后，可以使用该洞察力来确定组织路线图上的项目优先级。

在这3个主题之外，我们还发现了一个值得一提的异常值。一位参与者回答说，创建一份服务蓝图帮助她培养了对同事的同理心和尊重。创建服务蓝图的研究主要是内部的，需要通过访谈和直接观察等方法获得定性数据。这种定性数据可以迫使研究人员在更深层次上理解他们的同事，并可以在长期内建立更好的关系。

结论

我们的研究表明，实践者通常将服务蓝图与工件、练习或框架或协作工具联系在一起。此外，服务蓝图还贯穿于产品设计的整个过程，从规划研究到实施。从业人员发现，服务蓝图创建了跨部门的一致性和理解，从整体上重构经验，而不是孤立地进行，并鼓励良好的项目规划。

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