用户体验和产品设计中的3种路线图

A.路线图是一个具有战略意义的、有生命的工件，它可以确定优先级，并传达团队未来的工作和需要解决的问题。它是作为一个单一的真实来源，代表你的用户体验团队的北极星。它有助于团队围绕一个愿景和一组优先事项进行协调。

路线图并不是为了跟踪不同版本中功能的执行情况，而是传达一个愿景——将要解决的问题。路线图项目缺乏正式、离散的任务定义，代表了一系列尚未定义的潜在未来工作（从研究到分析、设计和开发）。

根据目标、背景和用户，团队可以创建三种类型的路线图:

1. 产品路线图代表了所有需要解决的未来问题，包括用户体验、营销、内容、设计、研究、开发、支持和/或运营。
2. 场路线图表示用户体验将要解决的所有未来问题（例如，与设计、研究或内容相关），但不包括用户体验之外的问题（例如，营销、开发和支持）。
3. 专业路线图是领域路线图的子集，只关注一个用户体验领域中的问题(例如，在用户研究中)。

这三种范围有不同的好处，适用于不同的情况。本文讨论了每个路线图范围，因为它与用户体验相关;然而，2个较低粒度的路线图(领域和专业)可以应用于任何其他领域—例如，您可以有一个营销路线图，并且在该领域中，一个或多个营销相关的专业路线图。

产品路线图包括产品、用户体验和工程设计

这种路线图是最广泛和最劳动密集的。它需要跨多个部门协作，如产品管理、用户体验、工程、内容战略、客户成功和营销。因为每个人都参与其中，所以产品路线图捕获了整个产品的战略愿景。

所有权

• 产品经理是产品路线图的主要所有者和创建者。他们的责任是推动跨职能团队的努力，并制定产品范围的战略。他们通过安排相应会议的时间、促进未来工作的优先顺序以及创建工件来领导路线图计划。
• 领域领先（例如，用户体验、工程、营销）与产品经理合作定义路线图。例如，当涉及到对用户的影响时，用户体验主管可以帮助产品经理确定工作的优先级，而工程主管可以提供技术可行性见解。在某些情况下，用户体验主管可能扮演产品经理的角色，并负责创建产品路线图。当没有PM、分配的PM带宽有限或PM缺乏以用户为中心的思维时，这种情况最常见。

利益

• 部队跨职能协作.产品路线图由产品管理和跨职能领导共同创建。这一过程促进了重要的讨论（例如，必要的权衡），并在所创建的愿景上建立了共有关系。
• 创建一个共享的心智模型.产品路线图表示未来工作的共享视觉表示。组织中的任何人都可以浏览产品路线图并了解产品的战略愿景。
• 分解部门筒仓。产品路线图确立了大局。我们可以看到我们的工作与其他部门的工作是如何关联的，因为它们包括所有问题，而不仅仅是用户体验问题。他们沟通关系、依赖性以及我们的工作在更大愿景中所扮演的角色。

挑战

• 需要跨职能部门的参与。虽然产品路线图可以在筒仓中创建，而无需协作，但您需要其他人参与您的路线图所建立的产品愿景。如果合作从一开始就开始，最有可能达成共识。然而，这说起来容易做起来难：各部门将有相互冲突的目标（通常由成功指标驱动），这使得问题的优先排序变得棘手，并且可能充满紧张。
• 涉及政治。因为产品路线图理想地由每个人(包括涉众和客户)使用，不可避免的是，政治将扮演一个角色(例如，谁创建路线图，谁对它作出贡献，谁有权更改它，甚至用于在路线图中确定优先级的标准)。虽然平衡政策是值得的(为了构建共享的愿景)，但是创建产品路线图的协作过程要比创建其他路线图更加费力和耗时。

现场路线图包括多个用户体验领域

现场路线图包括任何用户体验领域需要解决的问题:用户研究、用户体验设计、内容、信息架构。与产品路线图不同，领域路线图可以覆盖多个产品(或产品领域)。它们提供了一种方法来协调用户体验领域，并教育涉众以用户为中心的设计过程。

所有权

• 用户体验主管或领导是实地路线图的主要创造者。这些领导(或经理)监督产品中的多个UX领域，并对交付UX愿景的团队负责。这些人通常参与了更高层次产品路线图的创建，从而理解驱动策略和愿景。
• 用户体验项目经理也可能是现场路线图的创造者。他们是负责包括多个用户体验领域的项目或组织级设计操作的人员。

利益

• 桥UX领域。现场路线图交织了所有用户体验领域的目标。例如，设计团队可以看到正在同时处理的研究。路线图使一般意识和促进交叉授粉(例如，设计师可以观察与她未来工作相关的研究)。
• 交流用户体验-设计过程。虽然以用户为中心的设计方法是用户体验实践者的第二天性，但许多团队仍然必须教育他们的涉众，以用户为中心的设计意味着什么。从早期开始，现场路线图就传达了设计过程发现研究，到内容创建，到线框，因为未来的用户体验工作是明确阐述和优先考虑的。它为用户体验团队必须解决的问题提供了一个高层次的视角，并从受益人的角度分析了需求。

挑战

• 概述过程，而不是资源分配.现场路线图仍然是一个相对高级的工件，特别是当产品复杂、具有许多不同的特性或渠道时。现场路线图太宽，无法表示有意义的资源分配（与专业路线图相比，专业路线图粒度足够大，足以传达带宽）。现场路线图的所有权（在主题内）在团队或区域级别，而专业路线图的所有权在单个团队成员级别。
• 需要与产品路线图协调.虽然实地路线图不像产品路线图那么费力，因为它们主要是由UX组驱动的，但它们仍然需要与产品总监或经理的协作，后者的职责是驱动体验的整体策略。用户体验问题的优先级应该与更高层次的路线图或产品优先级保持一致。

专业路线图包括一个用户体验领域

该路线图范围仅关注一个用户体验领域（例如，用户研究、用户体验设计），并概述了该领域将解决的问题。专业路线图可以涵盖多种产品（或产品功能），但始终只包括与路线图领域相关的工作。它们支持特定团队内的一致性，以及沟通资源带宽和分配。

所有权

• 领导或高级用户体验实践者（任何领域的）可以创建专业路线图。这些专业路线图概述了他们团队与特定用户体验领域相关的职责范围。
• 研究行动还是设计行动负责拥有研究或设计运营方面的角色也是专业路线图的共同创造者。例如，研究运营经理可以创建一个研究路线图，以组织和沟通谁在解决什么问题，并平衡资源分配。
• 个人用户体验贡献者可以创建专门的路线图，勾勒出他们将来要亲自解决的问题。这种类型的低粒度路线图在小型团队(或ux成熟度较低的组织)中最常见，在这些团队中，个人作为一个团队进行操作，并希望与她的工作沟通战略方法。

利益

• 通信带宽和分配。专业路线图是可视化带宽的好工具，因为很容易看到哪个团队成员解决了什么问题。一目了然，专业路线图可以洞察每个团队成员负责多少主题（现在、未来和未来）。这些信息可以平衡工作负载，此外还可以向利益相关者建议额外的资源，以涵盖未分配的主题。
• 在一个区域内团结和协调团队成员。在将各个领域分配给不同的POD或团队（每个团队都有自己的领导）的组织中，专业路线图带来了对同一领域中其他人所做工作的一致性和认识。它们鼓励知识共享、异花授粉和普遍的归属感。
• 易于创建。由于专业路线图的范围特性，它们往往是最容易创建的(特别是当创建者是每个主题的主要所有者时)。协作不是必需的，而且与创建产品和全用户体验路线图相比，涉及的政治因素要少得多。专业路线图是用户体验从业者创建第一个路线图的一个很好的起点。

挑战

• 有限的观众。专业路线图，顾名思义，是具体的。因此，他们是相对较少的人谁发现他们有用（或关心他们的存在）。因为它们的使用是有限的，所以创建它们的时间和劳动应该更少。试着对他们的创作进行时间限制，花最少的时间使他们“漂亮”，并优先考虑一个可以轻松修改的工具。

结论

产品路线图对于跨部门协作和推动统一的愿景很有帮助，但过于复杂，无法清晰地传达UX过程的所有方面。现场路线图交织了需要由所有用户体验领域解决的用户体验问题，因此，有效地将用户体验设计过程传达给利益相关者。专门化在提倡资源和平衡带宽方面很有用，因为它们确定了谁从事什么工作。

你应该问自己的第一个问题是：路线图计划的主要目标是什么？每个路线图范围实现不同的目标。您的路线图范围应与您希望获得的好处相匹配。

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