残雪转换是一个组织的价值观、结构、运营、技术和文化的转变，通过创建一个能够以客户为中心运作并大规模交付高质量CX的环境来成熟其CX能力。

今天许多组织都在努力实现CX转型。在本文中，我们提出了一个高级指导框架组织将CX工作转变和实施。这个框架概述了组织中必须发生变更的4个关键领域。这些重点领域是:

  • 公司的愿景和战略
  • 员工
  • 操作
  • 技术

我们发现这些重点领域可以通过使用几种改变的方法来改变，基于:

  • 建立CX的领导和管理
  • 文化管理
  • 利用客户的洞察力和指标来监控CX，并对体验的下降做出迅速的反应
  • 经验设计操作的扎实实践

我们的研究

我们开始理解实现CX成熟度的挑战，并揭示组织用来开发以CX为重点的运营结构的策略。

我们专门研究面向帮助从业人员和组织的用户体验我们的观众,他们可能已经有一个成熟的用户体验实践在他们的组织在产品层面但寻求扩大他们的体验设计工作,在他们的业务,实施和交付高质量客户大规模旅行。

这项工作包括有148用户体验调查人员,与客户体验领导人22深度访谈跨许多行业和不同的角色,包括高管、董事、顾问,一个大规模的研究和资源相关文献回顾这些挑战和方法组织寻求解决这些冲突。

为什么残雪转换

大多数公司的建立都是为了支持面对面或通过电话做生意的传统体验。在运营结构上数十年的投资创造了组织内部的责任竖井，以处理业务的各个部门。随着这些企业开始通过数字渠道提供服务，他们在运营基础设施中增加了独立的数字产品组。但是，不幸的是，基于竖井的基础设施不够灵活，无法满足客户对跨所有可用通道平滑交互的期望。

问题是今天的用户经常完成他们的客户之旅使用许多不同的渠道和接触点期望所有这些与业务联系的点都具有个性化和完美的同步性。所以，即使每个通道上的体验都很出色，但如果这些通道之间的转换很困难，或者这些体验不一致，整体体验就会受到影响。

然而，实现良好的广泛的用户体验，通常被称为客户体验(CX)这并非易事。这一原则不能简单地围绕一家公司现有的遗留业务。CX要想在规模上发展壮大，除了一次性的举措，企业必须开发一个运营生态系统，允许对客户的需求做出快速反应，并经过深思熟虑的设计和交付体验，而不是零散的品牌互动。创建这种生态系统需要组织改变他们的内部运作来解决遗留业务实践带来的挑战在这些商业目标上。

尽管许多组织认识到开发这些能力的重要性，但大多数组织仍然没有准备好交付——部分原因是不总是清楚如何实现。实施CX转型在很大程度上是未知的领域，几乎没有指导来帮助公司进行这一转型。

CX转换框架

根据我们的研究，我们开发了高级指导框架组织通过CX转换。它包括:

  • 4主要重点领域在组织中在哪里必须发生变化
  • 4战略构建块为了改变，结合起来，描述如何可能发生变化

重点领域:必须发生改变的地方

焦点区域代表组织中必须发生变化的区域，以便组织大规模交付高质量的数字客户体验。

  • 远景和策略:忠诚的领导层投资于长期和明确的以客户为中心的战略
  • 员工:一种组织结构，具有已建立的跨团队、部门和竖井协作网络
  • 操作:新的流程和程序旨在促进跨职能小组的协作和工作，以实现以旅行为中心的体验设计的共同愿景
  • 技术:支持跨职能运营和以旅行为中心的客户体验管理的技术基础设施
残雪重点领域
为了在规模上成功地设计和管理经验，有4个主要的领域需要关注组织的转换工作。

构建实施变革的模块:变革必须如何发生

在分析组织在每个重点领域所做的努力时，它们都涉及4个主要维度(我们称之为构建块)的战略组合:

  • 体验设计操作:旅程级和关系级客户体验设计实践的定义和标准化
  • 客户洞察和指标:持续收集行为、经验和业务指标，并不断监控这些指标，结合客户反馈和情绪，以实现持续迭代改进
  • 文化管理:在整个组织中培养和维护CX和以工作为中心的工作文化
  • 领导和管理:一个定义好的系统，用于组织CX操作的决策制定、遵从性和总体管理
CX聚焦领域和构建模块
CX构建块(右)代表了组织在开发和管理卓越的数字客户体验方面所使用的主要策略。这些战略影响了跨组织重点领域(左)实施CX的具体努力、计划和变更。

构建模块基于已成功实现CX转换的组织所实施的经过验证的策略和最佳实践。这些构建块必须是可操作的，并嵌入到组织的工作方式中，特别是在4个CX重点领域中。构建块将以独特的方式在每个重点领域中以计划、过程和战略决策的形式表现出来。

让我们在以下软件服务场景的上下文中探讨这些重点领域和构建块。

示例场景:软件服务公司

假设一家软件服务公司的领导层几个季度以来增长停滞。对该公司产品和市场的分析发现了一些挑战:

  • 工程重点:这家成立已久的企业是在工程创新的心态下成长起来的。这家公司的产品价格昂贵，具有市场上最先进的特点。然而，分析表明，产品的复杂性已经成为一个贬损因素，因为客户开始选择更简单的替代品，带有他们日常生活所需的功能。
  • 支离破碎的工作结构:内部分析显示，各部门没有共享信息或合作。每个业务单元的成功都有不同的衡量标准，这意味着他们在与客户互动时有不同的目标。这种缺乏协调体现在客户与企业之间支离破碎且经常相互矛盾的互动中，并导致客户对品牌的失望和不信任。

由于这些原因，组织知道它必须将重点从产品的交付和销售转移到创造有凝聚力的客户体验。这个过程意味着通过CX转换将客户置于其操作的中心。

让我们探讨一下该组织如何使用构建块的组合来开发面向变更的策略，在每个主要关注领域中实现变更。

重点领域1:愿景和战略

当一个组织开始努力将客户体验实践嵌入到它所做的每一件事中时，走向改变的第一步是起草一个远景声明，该声明捕获了它将如何向客户交付服务的意图和目标。这一声明将有助于在领导角色之间建立焦点和承诺，并使所有员工围绕统一的战略，并指导他们在日常工作中选择以客户为中心的战略。例如，连锁酒店Ritz-Carlton的愿景声明中写道:“Ritz-Carlton的体验可以激活感官，灌输幸福感，甚至满足客人未表达的愿望和需求。”虽然很简短，但这一陈述阐明了客户体验的优先级，并断言了其寻求提供的体验质量的具体目标。

在我们的例子中,组织的领导层制定远景声明和战略，以概括其目标和未来的意图。愿景陈述是这样的:“我们与客户会面，他们需要提供相关的、低成本的体验，通过每一次互动创造终身客户，不仅与我们在一起，还会向他们的朋友介绍我们。”

领导层还应该制定一项战略，在每一个构建模块中建立基本能力。

重点领域2:员工

为了实现统一的愿景，组织需要将跨传统组织竖井的员工联系起来。根据定义的愿景和战略，以及来自领导层的方向，应该形成一个以转型为中心的团队，以指导和协调在客户旅程的各个阶段拥有所有权的团队，以合作开发或优化客户旅程体验。

这项工作应基于基于研究和设计最佳实践的用户驱动的见解;可能需要定义新的角色或工作组来支持它。

例子的行为：

  • 领导和管理:组织领导组织一个客户体验团队，以开发客户体验计划，旨在沟通CX愿景，并帮助员工和团队理解它如何影响他们的工作，并如何将其付诸实践。CX研究专家为CX团队提供洞见和性能数据，以指导项目治理。
  • 体验设计操作:客户体验团队开发标准和流程以推动跨功能协作，并使功能团队能够将以用户为中心的设计实践应用到他们的工作中。
  • 客户洞察和指标:公司聘请数据科学家和CX研究专家专注于基于旅程的研究和分析，以推动各级决策，同时员工也接受了如何利用这些数据改善客户体验的培训。
  • 文化管理:员工参加支持新思维方式的培训和文化变革活动。变更管理专家可能会被雇佣来领导这一行动。

重点领域3:运营

为了支持这种新的工作方式，cx项目领导小组应该为工作的交付建立新的工作流程和标准。这些努力应该为功能团队建立一个指南和工具集，以便将以用户为中心的设计和研究实践应用到他们的工作中。

示例操作:

  • 领导和管理:客户体验团队分析所有拥有部分客户旅程所有权的团队的工作过程。它与跨职能的领导角色合作，制定一个剧本:
    • 如何处理工作的不同方面
    • 团队和个人将如何遵守新的标准和操作
    • O如何根据用户研究数据对工作进行优先排序，哪些角色将参与优先排序，以及应该多久召开一次优先排序会议
  • 体验设计操作:定义了新的旅程级别设计操作，包括功能团队如何协作、工作如何评审和评估、应该应用什么设计原则以及高级别的设计过程等细节。
  • 研究操作:定义了新的旅程级研究操作，包括将测量哪些接触点以及如何分析和分发数据等细节。
  • 文化管理:文化变革计划的设计和传递贯穿整个组织，以影响员工的心态和工作方式的必要改变，因此重点是客户体验。

重点领域4:技术

组织的技术基础结构可能对内聚的客户体验的交付产生重大限制。团队和部门的竖井导致了分离的数据竖井，其中的信息是碎片化的，不可能跨系统共享;这种数据碎片化阻止了组织使用它来提高客户体验的质量。组织应该评估他们的客户数据结构，并朝着数据集成的方向努力。

示例操作:

  • 领导和管理:技术利益相关者被引入工作优先级和未来状态规划，以提供对技术能力的洞察。
  • 体验设计操作:技术利益相关者的任务是用统一的数据模型建立技术基础设施，使体验设计师能够协调客户体验向下到个人客户层面。
  • 研究操作:投资被用于客户体验管理软件平台支持研究工作并协助行程安排。
  • 文化管理:数字工作工具用于交付CX计划计划，促进CX成功，并普遍沟通文化变革计划。

结论

本文介绍的框架可以作为一个透镜来指导CX转换，并为持续的客户体验管理建立一个操作结构。

因为这4个构建块中的每一个都适用于4个重点领域，所以你总共有4×4=16件你可以(也应该)做的事情来改进CX。要做正确的事情的数量是CX转换困难的原因之一:许多项目失败是因为它们忽略了关键元素，这就是为什么使用这个框架来分析您的努力是有用的。为了达到完全的成熟，所有的16个改进应该在整个组织中进行，但是当组织开始这个转换时，它应该关注于基本的变化，例如建立基本的领导，研究操作，以及支持设计操作所需的技术基础设施。

我们最新发布的报告运作化CX:提供卓越全渠道体验的组织策略提供关于此框架的每个组件的详细信息，以及应用程序的案例研究和注意事项。

参考文献

麦肯锡公司。2016。从接触点到旅程:像顾客一样看世界。从检索https://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/from-touchpoints-to-journeys-seeing-the-world-as-customers-do．

丽思卡尔顿酒店。2021.黄金标准。https://www.ritzcarlton.com/en/about/gold-standards．