UX成熟度的四个因素

我们的更新的UX成熟度模型融入了新的规范并适应行业的演变。它概述了UX成熟度如何形成和测量。有六个尺寸的UX成熟（缺席，有限的，新兴，结构化的，集成， 和用户-驱动）。然而，由于尺寸优先级或政治等组织细节，同一阶段的公司可能看起来不同。

我们确定了4种高级因素，为组织的UX成熟有助于：

1. 策略:用户体验领导、计划和资源优先排序
2. 文化：对UX的知识和态度，以及培养UX职业和从业者的增长
3. 过程：系统，有效地利用UX研究和设计方法
4. 结果意图定义用户体验工作产生的目标和测量结果

这四个高级因素中的每一个都影响了组织的UX到期水平。这些因素提供了一个框架，以评估组织对UX的承诺及其在组织所有领域提供用户中心产品和服务的能力。

这些因素都没有独自站立;相反，它们互相加强并实现。此外，每个因子可以被分解为贡献给定因子的质量的尺寸。组织必须在所有这些维度上进步，以达到高水平的UX成熟度，并实现用户居中设计的全价值。然而，他们可以在一些因素中更强大，因此弥补了其他因素。

本文概述了四个高级因素，以及它们的相应子因素。我们希望他们能够帮助您识别和发展与组织的UX成熟增长一体的元素。

A.战略

策略包括所有有助于UX工作成功的高层决策和计划。策略可以分为3个子因素:

A.1 Vision.

一个或多个宣布的用户中心的组织目标，指导内部跨学科决策是UX成熟的关键。该子因素考虑了像年目标，交叉级别对齐和领导等的情况是否为ux导向。

在低成熟度组织（第1-3阶段），包括UX的愿景是罕见的（或者如果它甚至存在，则不是很好地沟通）。

在成熟度高组织（第4-6阶段），愿景包括强大，彻底的用户中心想法，故意和战略地传达，并指导整个组织（UXERS和其他人）。

A.2计划和优先次序

为了使UX工作繁荣，在整个产品生命周期中应考虑和优先考虑UX的努力。此子因素占开发时间表和流程等方面是否考虑过UX的方面。

低到期组织的计划和开发流程很少提及UX，如果他们这样做，UX用于验证或者改进现有的设计，而不是推动新的设计。

相比之下，成熟度高组织实施项目优先级的共享方法，定期跟踪用户体验质量，并允许良好的研究来推动项目。

出具预算

组织必须分配足够的资源 - 人们和时间 - 对UX并投资未来的UX计划。

低到期组织缺乏全职或兼职的用户体验人员，只使用残缺的预算来资助用户体验项目。他们拥有的为数不多的uxer分散在多个产品团队中。

成熟度高团队有足够的UX预算，这些预算是谨慎而系统地分配的(而不是随意和不一致的)。用户体验工作被优先考虑，资源被用于改进现有设计和创建响应用户需求的新产品功能。

b .文化

文化包含有助于组织理解用户体验的目的和价值的思想。有4个子因素可以促成积极的UX文化:

B.1意识

这个semfactor看起来ux的广泛知识和其利益在整个组织中（超越UX员工）。它包括对学习UX的组织范围兴趣。

在低成熟度组织，UX Mindset通常不存在或者如果它所做的那样，有领导者到领导者的差异，许多认为UX在产品开发结束时只是波动。

在成熟度高组织，有广泛的了解，UX影响了从成立阶段的产品和服务并适用于接口。实际上，UX技能集经常扮演与其他技能组织的平等角色（并且可能是先决条件）。

B.2欣赏和支持

为了让用户体验获得成功和发展，用户体验团队之外的人必须支持并参与用户体验工作。广泛的尊重用户体验、积极的帮助、积极的强化和其他人的支持都是很重要的。

低到期组织的领导者对UX漠不关心，并且缺乏对UX面向未来方面的尊重(例如，发现研究）跨领导人和同事的UX不一致。

相比之下，成熟度高组织对跨团队的良好用户体验有强大的帮助，用户体验在同行中很受尊重，在最高级别(C-suite)有用户体验专业知识和支持。

B.3能力

这个子因素捕获了与UX实践和专业知识相关的定义良好的技能是如何定义的，以及在整个组织中培养了多少技能。这个子因素着眼于组织是否有专门的UX角色，用户体验团队的技能广度，以及相关的招聘实践。

在低成熟度组织通常没有专用的UX角色或标题。如果有的话，那些角色中的人无法有效地维持他们的工作，因为它们是不是毫不友善的团队的一部分。这些组织还经常错过建立UX基础所需的特定技能组，例如基准或定性研究。

随着组织的发展成熟度高，人力资源元素(如工作简介和职业道路)不仅存在，而且涵盖了广泛的用户体验技能。公司会根据团队需求雇佣特定的ux角色，并鼓励uxer通过指导和额外的培训来发展他们的技能。

B.4适应性

对于用户体验的发展，围绕用户体验工作的持久性、灵活性和可持续性的精神是关键。该子因子表示组织是否为1)愿意推进最佳实践并调整改进的方法，以及2）逻辑上能够适应不断变化的需求。

低到期在调整过程以融入用户体验思维或应对新的用户体验挑战时，组织通常是僵化的。他们可能会采用一些面向UX的工作流程，但在遇到新的UX挑战或问题时，他们会毫不察觉地应用它们，不愿更改它们。由于人员不足或缺乏UX专业知识，他们也可能没有能力或知识来改变他们的过程。他们的UX实践可能取决于一两个人;如果这些人离开公司，这种做法就会消亡。

在中至高的成熟度在组织中，有一种意愿和后勤能力来根据团队的背景和需求调整流程。如果人员变动，产品团队可以继续，而不必从头开始。

意识、欣赏、能力和适应性共同创造了一种积极主动的文化，用户体验工作可以被理解、重视和改进。

c .过程

过程因素包括组织中发生的所有UX工作(研究、设计、内容创建等)。它分为三个子因素:

C.1方法

这个子因素说明了在整个产品生命周期中是否存在以用户为中心的技术使用:设计实践，定性和定量研究方法和迭代。

低到期组织缺乏方法，经常被错误地使用。此外，在这些组织中，UX方法经常用于响应特定的业务需求，而不是嵌入到日常工作中。研究限于“简单”的方法，而不是适当的方法;研究结果很少导致设计的改变。

相比之下,在成熟度高在组织中，在整个开发生命周期中使用各种设计和研究方法。迭代设计很常见，探索研究是大多数项目的先决条件。极端高成熟度的组织甚至可能创建新的方法或细化现有的方法，并设置新的行业标准。

C.2协作

要想成功，用户体验团队必须与其他部门合作。这就增加共同点以及各种想法的产生。

低到期组织没有意识到跨职能团队应该参与用户体验;相反，他们认为只有那些标题中带有“UX”的人才应该负责UX。在这些情况下，不一致的成功度量使协作变得困难，并导致它只发生在开发过程的一部分。

在成熟度高在组织中，合作已经嵌入到公司的DNA中。UX专业人员经常与其他角色合作，大多数团队定期进行站立和回顾。

C.3一致性

这个子因素解决了共享系统、框架和工具的存在和利用，这些共享系统、框架和工具允许在各种过程中一致地包含用户体验思维，并使从业者能够自由地进行战略思考。

唯一与用户体验相关的公共线程低成熟度组织是任何UX活动都是一次性的，因此，而不是可重复或可比性。

成熟度高组织在用户体验设计和研究方面投资建立一致的工具、培训、信息和资源。框架存在于整个组织中，并被共享、维护和改进。这种方法最终确保了设计过程可以以类似的方式在团队和项目之间以可持续的方式应用。

过程是所有用户体验工作成功的一个重要因素——它是如何完成事情，使用的方法，以及谁为这些事情做出贡献。

D.结果

这个因素突出了用户体验研究和设计的结果。这些用户体验工作的结果应该被有意地定义，通过建立明确的用户体验目标和目标，由产品团队及其涉众明确地记录、共享和度量。这是用户体验成熟度的一个关键因素，因为它允许组织了解用户体验工作的有效性。结果包括两个子因素:

D.1设计的影响

在公司层面上，成功的基础不仅在于满足业务目标，还在于满足真实用户的需求。这个子因素从以用户为中心的角度考虑实现的设计的质量和有效性。

在低成熟度组织，设计的成功基于特征能力的清单，而不是可用性和用户需求。

在成熟度高对于组织来说，设计的成功取决于它在多大程度上满足了项目目标和真正的用户需求。

D.2测量

该子因子解决了跟踪上述影响的机制。组织应具有明确的用户中心指标和用于跟踪它们的过程。

低到期组织通常追求与用户无关的指标。即使他们确实有一些以用户为中心的指标，也没有合适的系统来跟踪它们。

成熟度高组织具有推动度量标准创建的用户中心目标。这些指标在测量UX时有效，因此监控和更新整个用户旅程的各个方面，并以最高的领导水平使用。

应用UX成熟因素

使用因素确定成熟度

简单地说，您可以认为每个独立的子因素对每个因素都有相同的贡献，而每个因素反过来对组织的总体UX成熟度也有相同的贡献。因此，你可以为每个子因素分配分数(从1到5);然后求子因素得分的平均值，得到一个因素的得分，最后求因子得分的平均值，得到整体成熟度。

您还可以通过获取我们的组织自我评估UX成熟度免费UX-maturity测验．

然而，在实践中，事情有一些微妙的差别。在某些组织中，某些因素可能比其他因素更重要。例如，在非常传统、等级森严的公司里，策略可能会影响一个组织超过过程（由于领导力更有可能在决定受到尊重和遵守的过程标准中发挥作用）。在初创公司中，在初创企业中，在那里几乎没有战略规划和快速发展的愿景，过程因素（及其子因素）可能在整体成熟度中发挥更大的作用。

Given this contextual complexity, a complete evaluation of an organization’s UX maturity should be based on diverse, company-tailored assessment methods, including conducting research, observing work practices, interviewing and surveying employees at different levels in the organization, analysis of processes, people, tools, and deliverables.

阶段内的变异

没有两个组织是完全相同的。他们有不同的优势和劣势、规模、任务和障碍。因此，即使组织处于相同的UX-maturity阶段，它们看起来也会非常不同。

例如，假设两家公司都处于第三阶段(新兴）。A公司是一个具有高流利的领导力的创业公司;因此，其战略深深植根于研究和以用户为中心的需求。然而，由于人数有限，它无法在所有举措中努力且一致地练习UX设计和研究方法。因此，虽然公司A的策略因子坐在更高的成熟度，由于成熟度较低，组织在第3阶段停留文化和过程．

相比之下，想象一下，该组织B是一个大型企业的部门。(While we feel UX maturity should be measured at an organization-wide level, we also see benefits of analyzing individual departments’ maturity separately in very large organizations with lots of variation across departments.) Politics plays a significant role in its strategy, thus leading to metrics that are not user-centered and competing priorities. However, UX competency is high: the department has the right skillset, produces sound research, and somewhat consistently applies its UX process. As a result, organization B is also at stage 3 — for different reasons than company A. While B’s过程和结果是合理的,其策略和文化阻止它发展到更高的成熟度。

通过这种方式，成熟度因子可以用来识别给定公司的ux -成熟度概要文件。利用它们来评估组织的成熟度，确定弱点，制定改进计划。

通常最好是并行地发展所有成熟度因素和子因素，而不是专注于优化几个子因素，原因有两个:

• 达到最高水平所需的投资通常比下层较低所需的更多。因此，ROI是通过改善您的低得分制度来优化。
• 各种子因素相互促进，产生的协同效应积极地反映了组织的用户体验成熟度。如果有一两个子因素远远领先于其他因素，这种协同效应就会丧失一部分。

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