UX成熟度的四个因素

我们的更新的UX成熟度模型采用新规范并适应行业的发展。它概述了如何塑造和衡量用户体验成熟度。UX成熟度有六个阶段(缺席，有限的，紧急的，结构化的，集成,用户-驱动）．然而，处于同一阶段的公司可能会因组织细节(如规模优先级或政治)而看起来不同。

我们确定了促进组织用户体验成熟度的4个高级因素:

1. 策略:用户体验领导、计划和资源优先排序
2. 文化:关于用户体验的知识和态度，以及培养用户体验职业和从业者的成长
3. 过程:系统、高效地使用用户体验研究和设计方法
4. 结果意图定义用户体验工作产生的目标和测量结果

这4个高级因素中的每一个都会影响组织的UX成熟度水平。这些因素提供了一个框架，用于评估组织对用户体验的承诺及其在组织所有领域提供以用户为中心的产品和服务的能力。

这些因素都不是单独存在的;相反，它们是相互加强和支持的。此外，每个因素可以分解成子因素——影响给定因素质量的维度。组织必须在所有这些维度上取得进步，以达到用户体验成熟度的高水平，并实现以用户为中心的设计的全部价值。然而，他们可以在某些因素上更强，从而弥补其他方面的不足。

本文概述了四个高层次因素及其相应的子因素。我们希望它们能帮助您识别和发展组织UX成熟度增长不可或缺的要素。

A.战略

策略包括所有有助于UX工作成功的高层决策和计划。策略可以分为3个子因素:

背书的愿景

一个或多个公开的以用户为中心的组织目标，指导内部的、跨学科的决策制定，是UX成熟的关键。这个子因素考虑诸如年度目标、跨部门联合和领导是否以ux为导向。

在低成熟度组织（阶段1-3），包含用户体验的愿景很少见（或者即使存在，也没有很好的沟通）。

在成熟度高组织（第4-6阶段），愿景包括强有力的、彻底的以用户为中心的理念，经过精心和战略性的沟通，并指导整个组织（Uxer和其他所有人）。

A.2计划和优先次序

为了让用户体验工作顺利进行，在整个产品生命周期中，用户体验工作应该被考虑并确定优先级。这个子因素说明了开发计划和流程、可操作系统和标准化决策制定等方面是否考虑了用户体验。

低成熟度组织的时间表和开发过程很少提到用户体验，如果他们提到了，用户体验就会被用来验证或者改进现有的设计，而不是推动新的设计。

相比之下,成熟度高组织实施项目优先级的共享方法，定期跟踪用户体验质量，并允许良好的研究来推动项目。

出具预算

组织必须为用户体验分配足够的资源——人员和时间，并投资于未来的用户体验计划。

低成熟度组织缺乏全职或兼职的用户体验人员，只使用残缺的预算来资助用户体验项目。他们拥有的为数不多的uxer分散在多个产品团队中。

成熟度高团队有足够的UX预算，这些预算是谨慎而系统地分配的(而不是随意和不一致的)。用户体验工作被优先考虑，资源被用于改进现有设计和创建响应用户需求的新产品功能。

b .文化

文化包含有助于组织理解用户体验的目的和价值的思想。有4个子因素可以促成积极的UX文化:

责任意识

此子因素着眼于整个组织（UX员工之外）对UX及其好处的广泛了解。它包括整个组织对学习UX的兴趣。

在低成熟度在组织中，用户体验思维通常是不存在的，或者即使存在，也存在领导与领导之间的差异，许多人认为用户体验只是产品开发结束时的润光。

在成熟度高在组织中，人们普遍认为UX从开始阶段就影响产品和服务，并且应用于接口之外。事实上，UX技能集通常与其他技能集起着同等的作用（可能是先决条件）。

B.2赞赏和支持

为了让用户体验获得成功和发展，用户体验团队之外的人必须支持并参与用户体验工作。广泛的尊重用户体验、积极的帮助、积极的强化和其他人的支持都是很重要的。

低成熟度组织的领导者对UX漠不关心，并且缺乏对UX面向未来方面的尊重(例如，发现研究）以及领导者和同事对用户体验的不一致认同。

相比之下,成熟度高组织对跨团队的良好用户体验有强大的帮助，用户体验在同行中很受尊重，在最高级别(C-suite)有用户体验专业知识和支持。

B.3能力

这个子因素捕获了与UX实践和专业知识相关的定义良好的技能是如何定义的，以及在整个组织中培养了多少技能。这个子因素着眼于组织是否有专门的UX角色，用户体验团队的技能广度，以及相关的招聘实践。

在低成熟度在组织中，通常没有专门的用户体验角色或头衔。如果有的话，这些角色的人无法有效地维持他们的工作，因为他们是没有用户体验意识的团队的一部分。这些组织还经常错过建立用户体验基础所需的特定技能，如基准测试或定性研究。

随着组织的发展成熟度高，人力资源元素(如工作简介和职业道路)不仅存在，而且涵盖了广泛的用户体验技能。公司会根据团队需求雇佣特定的ux角色，并鼓励uxer通过指导和额外的培训来发展他们的技能。

B.4适应性

对于用户体验的发展，围绕用户体验工作的持久性、灵活性和可持续性的精神是关键。该子因子表示组织是否为1)愿意推进最佳实践并调整方法以改进，以及2）后勤上能够适应不断变化的需求。

低成熟度在调整过程以融入用户体验思维或应对新的用户体验挑战时，组织通常是僵化的。他们可能会采用一些面向UX的工作流程，但在遇到新的UX挑战或问题时，他们会毫不察觉地应用它们，不愿更改它们。由于人员不足或缺乏UX专业知识，他们也可能没有能力或知识来改变他们的过程。他们的UX实践可能取决于一两个人;如果这些人离开公司，这种做法就会消亡。

在高中档成熟在组织中，有一种意愿和后勤能力来根据团队的背景和需求调整流程。如果人员变动，产品团队可以继续，而不必从头开始。

意识、欣赏、能力和适应性共同创造了一种积极主动的文化，用户体验工作可以被理解、重视和改进。

c .过程

过程因素包括组织中发生的所有UX工作(研究、设计、内容创建等)。它分为三个子因素:

C.1方法

这个子因素说明了在整个产品生命周期中是否存在以用户为中心的技术使用:设计实践，定性和定量研究方法和迭代。

低成熟度组织缺乏方法，经常被错误地使用。此外，在这些组织中，UX方法经常用于响应特定的业务需求，而不是嵌入到日常工作中。研究限于“简单”的方法，而不是适当的方法;研究结果很少导致设计的改变。

相比之下,在成熟度高在组织中，在整个开发生命周期中使用各种设计和研究方法。迭代设计很常见，探索研究是大多数项目的先决条件。极端高成熟度的组织甚至可能创建新的方法或细化现有的方法，并设置新的行业标准。

C.2协作

要想成功，用户体验团队必须与其他部门合作。这就增加共同点以及各种想法的产生。

低成熟度组织没有意识到跨职能团队应该参与用户体验;相反，他们认为只有那些标题中带有“UX”的人才应该负责UX。在这些情况下，不一致的成功度量使协作变得困难，并导致它只发生在开发过程的一部分。

在成熟度高在组织中，合作已经嵌入到公司的DNA中。UX专业人员经常与其他角色合作，大多数团队定期进行站立和回顾。

C.3一致性

这个子因素解决了共享系统、框架和工具的存在和利用，这些共享系统、框架和工具允许在各种过程中一致地包含用户体验思维，并使从业者能够自由地进行战略思考。

唯一与用户体验相关的公共线程低成熟度组织认为任何用户体验活动都是一次性的，因此不可复制或比较。

成熟度高组织在用户体验设计和研究方面投资建立一致的工具、培训、信息和资源。框架存在于整个组织中，并被共享、维护和改进。这种方法最终确保了设计过程可以以类似的方式在团队和项目之间以可持续的方式应用。

过程是所有用户体验工作成功的一个重要因素——它是如何完成事情，使用的方法，以及谁为这些事情做出贡献。

d .的结果

这个因素突出了用户体验研究和设计的结果。这些用户体验工作的结果应该被有意地定义，通过建立明确的用户体验目标和目标，由产品团队及其涉众明确地记录、共享和度量。这是用户体验成熟度的一个关键因素，因为它允许组织了解用户体验工作的有效性。结果包括两个子因素:

D.1设计影响

在公司层面上，成功的基础不仅在于满足业务目标，还在于满足真实用户的需求。这个子因素从以用户为中心的角度考虑实现的设计的质量和有效性。

在低成熟度在组织中，设计的成功是基于功能能力清单，而不是可用性和用户需求。

在成熟度高对于组织来说，设计的成功取决于它在多大程度上满足了项目目标和真正的用户需求。

D.2测量

该子因素解决了跟踪上述影响的适当机制。一个组织应该有清晰的以用户为中心的度量标准和跟踪它们的过程。

低成熟度组织通常追求与用户无关的指标。即使他们确实有一些以用户为中心的指标，也没有合适的系统来跟踪它们。

成熟度高组织具有以用户为中心的目标，以驱动度量的创建。这些指标在测量用户体验方面是有效的，包括整个用户旅程的各个方面，被监控和更新，并在最高领导层使用。

应用UX成熟度因素

使用因素确定成熟度

简单地说，您可以认为每个独立的子因素对每个因素都有相同的贡献，而每个因素反过来对组织的总体UX成熟度也有相同的贡献。因此，你可以为每个子因素分配分数(从1到5);然后求子因素得分的平均值，得到一个因素的得分，最后求因子得分的平均值，得到整体成熟度。

你也可以通过使用我们的免费UX-maturity测验．

然而，在实践中，事情有一些微妙的差别。在某些组织中，某些因素可能比其他因素更重要。例如，在非常传统、等级森严的公司里，策略对组织的影响可能大于对流程的影响（因为领导层更有可能在制定受尊重和遵循的流程标准方面发挥作用）。相反，在缺乏战略规划和快速发展愿景的初创企业中过程因素（及其子因素）可能在整体成熟度中发挥更大的作用。

考虑到这种上下文复杂性，一个组织的用户体验成熟度的完整评估应该基于不同的、公司定制的评估方法，包括进行研究、观察工作实践、采访和调查组织中不同级别的员工、分析过程、人员、工具和可交付成果。

阶段内的变异

没有两个组织是完全相同的。他们有不同的优势和劣势、规模、任务和障碍。因此，即使组织处于相同的UX-maturity阶段，它们看起来也会非常不同。

例如，假设两家公司都处于第三阶段(紧急的）．A公司是一家初创公司，其领导层对用户体验非常精通;因此，它的策略深深植根于研究和以用户为中心的需求。然而，由于有限的员工数量，它不能在所有项目中实践UX设计和研究方法。因此，A公司的策略因素处于较高的成熟度，组织停留在阶段3，因为在的成熟度较低文化和过程．

相反，假设组织B是大型企业中的一个部门。（虽然我们认为UX成熟度应该在整个组织的层面上进行衡量，但我们也看到了在跨部门差异很大的大型组织中单独分析各个部门成熟度的好处。）政治在其战略中扮演着重要角色，因此，导致的指标不是以用户为中心的，而是相互竞争的优先级。然而，用户体验能力很高：该部门拥有正确的技能，进行合理的研究，并在一定程度上始终如一地应用其用户体验过程。因此，组织B也处于第3阶段——原因与公司a不同。而组织B过程和结果是合理的,其策略和文化阻止它发展到更高的成熟度。

通过这种方式，成熟度因子可以用来识别给定公司的ux -成熟度概要文件。利用它们来评估组织的成熟度，确定弱点，制定改进计划。

通常最好是并行地发展所有成熟度因素和子因素，而不是专注于优化几个子因素，原因有两个:

• 达到最高水平所需的投资通常高于较低水平所需的投资。因此，通过改进低得分子因素，可以优化投资回报率。
• 各种子因素相互促进，产生的协同效应积极地反映了组织的用户体验成熟度。如果有一两个子因素远远领先于其他因素，这种协同效应就会丧失一部分。

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