矛盾的是，在组织中推广可用性方面越成功，就越有可能不得不改变策略。让你的公司从糟糕的可用性发展到良好的设计的方法，不是你需要的从优秀发展到卓越的方法。

一家公司通过一系列UX成熟度级别随着可用性在组织中得到更广泛的接受，并与开发过程更紧密地结合在一起。如果你是公司的主要用户倡导者或可用性经理，你的主要工作之一就是推动公司进入下一个层次。

早期布道:从用户倡导者到可用性小组

起点:公司里有一两个人关心可用性，但从事可用性活动很少是他们的主要工作。因此，他们从一开始就很小，通常是通过做一些用户测试。

预期目标：建立一个正式的可用性小组，由一名经理、一份章程和一份预算来执行可用性活动。

在早期成熟阶段，可用的资源很少，公司并没有真正致力于可用性。在这个发展过程的中途，公司通常会有一些全职的可用性专家，但他们不会正式“拥有”可用性，因为他们在组织图上没有一个公认的位置。

在这种情况下，完全支持以用户为中心的设计(UCD)生命周期是不可能的，少数孤独的可用性专家尝试这样做也是徒劳的。一家公司不能被强制一次性跳过多个成熟度级别。

在这一点上，战略应如下：

  • 可用性方法. 进行小型、定性的用户测试。不要为先进的方法而烦恼，比如实地研究和基准研究，因为你没有时间和金钱（而且可能缺乏专业知识）。
  • 生命周期阶段．无论项目经理什么时候叫你进来，你都要执行可用性。这通常是在项目的后期，当经理意识到用户界面有问题时。我们都知道，最好在设计开始之前就开始可用性活动，这样用户数据就可以驱动设计的方向。不幸的是，只有当项目经理是可用性的狂热信徒时，这才会发生，而当组织处于较低的成熟度级别时，情况就不是这样了。
  • 项目选择．与那些想与你合作的项目一起工作。当你没有组织要求你拥有可用性时，你就不能把自己强加在那些可能需要你，但你还没有意识到的项目上。当您将可用性发现交付给需要它们的经理时，您的建议更有可能得到实施。
  • 方法增长. 建立一个可用性实验室，为招募测试参与者，并为您的领域定义标准化测试任务。构建此基础结构将允许您在很少准备的情况下进行新测试，从而进行更多测试。

早期福音的关键词是机会主义的分配你的稀缺资源。您不能完全遵循推荐的可用性流程，因为您的组织缺乏所需的承诺。与其与风车战斗，不如去容易赢得．

幸运的是，一个没有系统可用性历史的公司会有很多容易摘到的果实供你选择。即使是在“错误”的项目阶段进行的快速而粗糙的可用性活动，也经常会100%或更多地改善网站的最终用户界面(其他类型的界面稍微差一些)。

一旦这些简单的可用性胜利为公司带来了实质性的业务胜利，管理层通常会对资助一个官方可用性小组感兴趣。

(在全天的课程中有更多关于早期传道技术的内容一人UX团队工具箱．)

后期布道:从可用性团队到用户体验文化

起点:有一个官方的可用性小组，有经理，有章程，有预算来执行可用性活动。

预期目标：建立一个完整的用户体验部门，为不同的以用户为中心的活动设立几个专门小组。为所有开发项目生成公司对正式UCD流程的总体承诺（由用户体验部门所有）。

通常情况下，可用性在公司中“建立”，而没有给予可用性团队完全拥有整个用户体验的权力。可用性组通常被视为一个服务组织，它根据项目经理的要求向项目团队提供可用性专业知识。在这一点上，可用性小组很少有足够的资源为所有项目提供他们需要满足推荐UCD过程的服务。

随着公司的成熟，更多的资源可用，但仍然需要一些优先级。在前一阶段，优先考虑的是机会主义;他们现在必须更有选择性。而不是追逐容易的胜利，你必须建立壮观的胜利可用性，以说服执行人员将组织移动到所需的目标状态。

在这一点上，战略应如下：

  • 可用性方法．继续执行简单的用户测试以清理糟糕的设计。你可能会一直这样做下去。然而，现在你应该把更多的资源花在更深入的研究上，以产生新的见解，从而激发设计中的新功能或范式转变。进行早期研究，如实地研究和竞争性研究，确定设计的方向。收集可用性指标基准研究. 随着时间的推移，跟踪这些数据以进行量化可用性的投资回报．
  • 生命周期阶段．为每个新项目提前开始可用性活动。对于关键项目，要确保有足够的资源来进行早期、设计前的研究(为塑造项目提供重要的观点)和多轮迭代测试(为完善设计而不仅仅是修复其最严重的缺陷)。
  • 项目选择．专注于高影响力的项目，在这些项目中，实质性的设计改进将带来巨大的货币价值和对高管的高能见度。支持几个重要项目的完整生命周期要比对所有项目进行影响较小的最后一刻测试要好。采用一个杀手级的内部网应用程序，比如员工目录作为您的宝宝，我们将创建一个惊人的用户体验示例，组织中的每个人每天都可以体验到。
  • 方法增长. 一旦您完成了足够的比较、实地和迭代研究，总结经验教训，并为您组织的特定类型的用户界面设计编写可用性指南。开发和维护官方的用户界面设计标准。指导方针和标准利用了您的可用性发现，超出了您的团队进行的个别研究。

后期布道的目标是将可用性与开发完全集成因此，在设计开始之前，用可用性活动开始项目成为第二天性。组织需要一种可用性文化。所有管理者都应该了解UCD生命周期中的基本步骤——如果没有其他内容的话，因为生命周期是项目完成的方式。为了实现这一点，高管们必须已经看到了几个由成熟的可用性创造的附加值的例子，而不是最后一分钟的用户测试。

因为用户测试非常便宜而且如此有利可图，很容易陷入组织成熟度的中等水平，用户测试很常见，但避免了更深入的研究。为了克服这个问题，你必须证明100%的改进与可能的相比是微不足道的。在项目成果上实现1000%的改进需要比100%的廉价改进做更多的工作，但这是你必须做的。未来的道路是专注于几个有影响力的项目，并让它们轰动一时。