定义:一个发现是ux设计过程的初步阶段吗研究问题空间,框架需要解决的问题，并收集足够的信息根据以及下一步该怎么做的初步方向。发现不涉及测试假设或解决方案。
通过专注于正确的问题，从而构建正确的东西，发现对于将设计项目引向正确的方向至关重要。它们通常被称为“产品发现”(尽管我不喜欢这个名字，因为它会让人觉得这个阶段是关于发现给定产品需求的)。
为了有效，一个发现应该是广泛的和技术或解决方案不可知的。当团队对他们已经决定构建的产品进行发现时，它就不再存在了是一个发现，但是，相反，它变成了一个需求收集练习或验证运动团队试图确认他们的解决方案是最好的。当团队被要求时，发现就偏离了轨道“我们如何使[插入解决方案名称]适用于用户？”或告知“去了解用户需要什么[插入解决方案名称]”.
一个发现应该从一个广泛的目标开始，如:“去了解这个问题，它到底有多大，以及可能存在哪些机遇。”
做得好的发现可以确保以后提出的任何解决方案对用户都是可取的，对组织是可行的，并且使用可用的技术也是可行的。
发现结果应该如下:
- 对用户的理解：通过用户研究，项目团队可以了解用户是谁，他们如何受到特定问题的影响，以及他们需要什么、希望什么和解决方案的价值（以及为什么）。
- 对需要解决的问题和机会的认识:通过调查工作，团队了解问题如何以及为什么会发生，问题对用户和组织有什么影响。它理解问题的严重性和组织、产品或服务的机会。
- 共同愿景:在发现过程中，团队与利益相关者合作，以了解总体业务目标和预期结果，并获得诸如“我们想实现什么?”或者“成功是什么样子的?”这种方法，反过来，将团队集中在对结果有最大影响的问题(以及随后的解决方案)上。团队还应该知道接下来要度量什么，以了解解决方案是否朝着预期的结果工作。
发现从广泛的角度出发，需要团队成员调查问题的背景。由英国设计委员会引入的双菱形图（如下所示）说明了发现的高层次过程：首先，团队通过研究问题的全部背景来扩大对问题的理解；利用这一知识在进入下一阶段的构思和测试之前，团队就问题所在达成一致意见开发阶段。
什么时候需要发现?
当有许多未知的事物时，任何时候都需要发现这会阻止团队前进。只在假设的基础上前进这可能会有风险，因为团队最终可能会解决一个并不重要的问题——浪费时间、金钱和精力。
一个当团队没有达成目标时，发现也是必要的．
根据团队需要研究的问题类型的不同，发现的执行方式也不同。以下是一些煽动者的例子:
- 新的市场机会．如果一个组织正在寻找扩展其产品或服务的地方，通常需要一个发现。这一发现可能包括研究新的受众，进行竞争性评论，以及调查机会的规模是否值得进入市场。
- 收购或合并。当组织合并时，系统、过程和工具很可能也需要合并。发现可以集中于每个组织面临的共同问题，以便找到共同的解决方案。
- 新政策或条例. 这种煽动者尤其适用于政府组织或在受定期变化的法规影响的环境中运作的组织。这一发现将涉及研究受变化影响的人群，审查法规以了解其内容，并评估企业运营必须如何变化以支持新法规。
- 新组织的策略。这种变化的驱动力来自组织内部（与新法规不同，新法规通常来自外部）。例如，在我任职英国政府期间，政府范围内的一项战略是“默认数字化”，这意味着从昂贵的纸质流程转向高效（数字化）流程。许多政府部门的发现侧重于了解用户的需求以及基于纸张的处理的程度，以确保向数字化的转变实际上是高效和以用户为中心的。另一个常见的策略是为组织中做基本相同事情的领域提供公共平台，以帮助组织在其工作中变得更加一致、高效。这些情况下的发现将侧重于确定跨多个产品和服务的共同需求和后台流程，以便潜在地整合它们。
- 慢性组织问题。也许今年的销售额很低，或者几个季度的满意度都很低。企业经常发现自己只关注症状(例如，增加网络聊天)，而不是原因。一个发现包括内在的和外在的研究，以理解这些问题为什么会发生，并检查原因，以确定改善的最大机会。
发现中的常见活动
在一次发现中可以进行许多不同类型的活动。我不会全部介绍，但这里有一些是在大多数发现阶段执行的。
探索性研究
研究有助于我们了解某个领域的新事物。这种类型的研究被称为生成的或探索性因为它产生了新的、开放的见解。通过开展这项研究，我们了解了问题空间(或机会空间)。发现阶段不包括测试假设或评估潜在的解决方案。
在一项发现开始时，研究主题可能非常广泛，但后来它缩小了问题空间中未知因素最多或机会最多的方面。
常见的探索性研究方法包括用户访谈，日记研究，和领域的研究和一组有代表性的用户。调查还可以用来从更大的用户群体中收集数据;这些数据可以通过其他方法的定性分析进行三角分析。最后，焦点小组有时可以用于发现(尽管在这种方法下，发现经常被群体思维所污染)。
利益相关者访谈
涉众通常拥有关于内部、后台流程以及与他们交互的用户的独特知识、洞察力和数据。与涉众的访谈提供了一种额外的洞察力，帮助团队理解问题的规模以及后续解决方案的可行性。
面试公司的关键人物可以让你了解:
- 关键业务目标组织、个人或团队（这些有助于确定这些更广泛的目标是否以及如何与项目目标相关联。）
- 数据和见解关于影响用户的问题如何影响后台工作（如查询类型和数量、附加处理）
- 他们以前尝试过的解决方案有或没有起作用，它们是如何实施的，它们造成了什么其他问题，以及它们被删除的原因（如果适用）
除了采访利益相关者（包括发现过程中的关键利益相关者）或让他们在整个过程中进行权衡之外，不仅有助于进一步认同，还提供了更多的见解。
研讨会
研讨会使团队成员和利益相关者保持一致是一种有用的发现策略。发现中常用的一些研讨会包括：
启动研讨会，一个启动车间发生在发现的开始，目的是创建与发现目标的一致性，以及在发现完成时。它通常由客户或投资于发现的关键利益相关者以及发现团队本身参加。它还可以包括在发现过程中对每个团队成员的角色和职责达成一致。
假设映射讲习班。许多团队在研讨会上请来专家并进行数据收集活动。他们质疑某些“事实”的有效性，并确定需要进一步探索的根深蒂固的假设。该研讨会的一部分还可以包括根据项目结果的风险对假设进行优先级排序。在研究活动方面，应优先考虑最具风险的假设。
Research-question-generation研讨会。这个研讨会类似于假设-映射研讨会，两者通常是结合的;该团队讨论了什么是未知的，并起草了研究问题。研究问题可以根据它们的重要性和它们在收集向前发展所需知识方面的工作效果来确定优先级。
Affinity-diagramming研讨会。在进行探索性的用户研究（如用户访谈、上下文查询和日记研究）后，见解和观察结果会转移到便笺中，团队将继续工作亲和图让他们揭开主题围绕问题、原因、症状和需求。
Service-blueprinting讲习班。团队使用总体服务的大型地图，在一个地方绘制用户研究和业务分析的见解。他们使用地图来确定需要进一步研究和重大机遇的差距。
问题构建中研讨会。团队将问题定义为一个简单的陈述，它将关注团队前进的方向思维声明如我们怎么可能基于那个问题陈述。
相关人员
发现最好由多学科团队执行，团队成员全职致力于项目，并安排在一起。根据问题的规模和发现活动，参与的人数和他们扮演的角色类型可能会有所不同。
关键角色包括:
一个能做研究的人：用户体验研究人员或用户体验设计师需要计划和执行用户研究。
能够促进或领导团队的人:尽管自组织团队总是最好的，但有时团队成员是新发现的，可能需要一些指导，或者可能团队很大，需要一些管理。有很多职位可以胜任这个职位，包括产品经理、项目经理、交付经理、服务设计师、用户体验策略师。这个角色通常包括促进研讨会，确保团队良好沟通，并在整个发现过程中保持一致。
赞助商或所有者：组织中的某个人需要拥有该项目。此人通常拥有许多领域和主题方面的专业知识，以及需要咨询的人的相关知识。所有者应具有足够的影响力，使discovery团队能够访问其他人、团队或数据。
技术人员：开发人员或技术架构师需要了解足够的技术细节，能够与工程师交谈，以便探索可用的技术、其能力和约束。
除了这些角色之外，还可能有许多其他角色，包括研究业务流程的业务分析人员、研究品牌的视觉设计人员或开发适当设计原则的交互设计人员。如果团队在发现阶段的开始就同意特定的角色和职责，那将是最好的。
发现的结果
在发现的最后，团队对问题有了详细的了解，并有了目标，以及在哪里集中精力。他们也可能对解决方案有一些高层次的想法，可以推进和测试。在某些情况下，发现的结束可能是不继续进行项目的决定，例如，因为没有用户需求。
发现不是为了他们自己的利益而产生结果。但是，可以制作以下内容来帮助团队组织有关问题空间和用户的学习：
● 最终确定的问题陈述：对问题的描述，并附有详细说明问题有多大以及为什么重要的证据
●服务蓝图
●用户旅程地图
●角色
● 高级概念或线框图(用于下一阶段的探索)
总结
发现是设计项目的初步阶段。它可以由许多不同类型的问题引发，涉及不同规模的团队，以及许多研究或研讨会活动。然而，所有的发现都努力获得对问题空间的洞察，以及对预期结果的共识。
参考
英国设计委员会的双钻石模型：创新的框架是什么?设计委员会的双钻石．
了解更多:发现：构建正确的东西，在UX会议上的全天课程。
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