脱轨设计批评：回到轨道的战术

设计批评是迭代创造过程的关键。在整个项目中征求利益相关者和团队成员的反馈可以让设计师在最终设计之前更改设计。项目期间的定期评审可能导致:

• 高质量的设计
• 与项目目标和设计目标保持一致
• 直接回答优秀的设计问题
• 与团队成员和涉众的早期协作

在一个完美的世界里，设计评论顺畅地运行，并立即产生可执行的反馈。但当现实抛给我们一个曲线球时，会发生什么呢?

处理错误的批评

即使有一个完美的计划，设计批评也可能会偏离轨道。以下是导致设计批评脱轨的3个常见因素:

• 假设的场景:由于争论的数据或参数不支持的情况（“如果我能打魔鬼的倡导者......”）
• 无益和不可解除的反馈：个人对设计或设计师无法控制的元素的看法
• 离题的或不成熟的问题:与设计无关的问题，或者在设计过程中被过早地提出的问题

当设计批判开始偏离轨道时，不要烦恼！有几种不同的方法可以获得对房间的控制并仍然收到有价值的反馈。

当团队成员唱反调时

想象一下:你正在向开发团队展示一个原型。原型是基于从涉众那里收到的需求，但是现在有很多新的场景被抛出，您担心这个设计不能解决那些问题。房间里还有一个人的所有句子都以“Not to play devil 's advocate, but…”开头，你会怎么做?

一种魔鬼的代言人是一个呈现柜台，反对或不受欢迎的争论来测试其有效性的人，而无需实际致力于它。这种情况在各种尺寸的团队中很常见。来自Carnegie Mellon University的捍卫设计决策的研究讨论了这种类型的论点依赖伪避-描述一个场景的剧本可能发生。

让我们来看一个伪证据的例子:

在批评中被引入设计的开发人员表示，“我们应该在主要导航中包含一个按钮，因为人们不想追捕它。”

该声明是使用证据的说明：所提出的情景是假设的，并且尚未使用实际的用户进行测试。说“因为”不会使它数据。它提出的事实不是坏的，但是当若干这样的未经测试的场景突然需要在您的设计中突然融入时，很容易被淹没。

理解为什么这些场景会在评论中出现是很重要的:

• 团队成员正在努力确保设计将考虑许多可能的情况。特别是在返工的负面含义下，开发人员和产品经理希望在开始工作之前确保所有场景都公开。
• 个人目标也没有明确定义。当并不是针对目标受众的共识，很容易认为任何人和每个人都可以与设计进行互动。明确的角色和项目目标有助于缩小焦点。
• 人们希望他们的想法听到。他们希望参与过程，并确保捕获所有相关想法。

尝试策略:收集所有场景

当建议有几种假设的场景时，暂停批评并尝试快速实践的活动来记录它们：

1. 给每个人参加批评5分钟，以单独捕获他们可以想到的所有场景便利贴或者在电子白板上。
2. 让每个人快速分享他们的场景列表。将这一步框定为快速循环:您的目标是将它们全部记录下来，而不是讨论每一个的含义。
3. 根据以下标准为每个场景分配给每个方案的评级：
   1. 它发生的可能性有多大
   2. 目标用户或角色
   3. 业务目标

最后一步可以作为一个团体，在批评期间或独奏，由设计人员。此活动将导致可能的场景列表。使用该列表在下一次迭代中具有最高评级的方案。不要试图设计每一个场景，但重点关注1-3个场景。

尝试策略:在知识板上记录问题

创建一个知识的董事会跟踪设计评审过程中出现的问题、假设和假想场景。不像停车场，它通常在会议期间存在，知识展板意味着在整个项目中记录知识差距。

知识板将确保在评论中提出的假设场景不会消失在对话中。它还可以跟踪经过验证的假设和已证实的事实，而不是宽泛的问题或未经验证的假设。

当反馈是主观的

“我说不出来，但感觉有点不对劲。”你曾经从一个善意的团队成员或利益相关者那里得到过这样的设计反馈吗?

这种不可解除和主观反馈的最常见原因是缺乏适当的反馈指南。当利益攸关方和团队成员不知道在哪里专注时，他们会给任何和所有反馈，并将迫使您努力将谈话重置为批评的原始目标。

不清楚反馈的另一个原因是因为非设计者有时使用不同的词汇表达设计师来表达为什么一个设计看起来不好．设计师可能会指出不一致的字距和线高，利益相关者可能会描述作为凌乱或需要更多空白．这个词汇没有错，但它可能需要额外的谈话来指导问题的原因。

策略尝试：创建反馈指南

当你开始任何设计评论时，设定你所需要的反馈类型;例如:

• 设计如何满足或不满足用户目标
• 它如何利用品牌指南和语调
• 具体内容的问题
• 视觉设计的整体外观和感觉

这些反馈指导方针将使你的听众能够根据你的需求给你可行的反馈。

尝试策略:组织反馈

在评论或设计评审的最后，您可能会得到一长串的添加、更改、问题和下一步步骤。这个清单可能会让人觉得难以承受。

将你的清单分成3类很有帮助:

1. 要做的:这是可操作的反馈，您可以立即解决。这些是您同意的建议，可以立即将设计融入设计中。首先检查您的列表。
2. 说服：这个类别中的条目是您不同意或与项目目标相矛盾的建议。你需要为每一项提出理由，并继续对话，直到达成妥协。
3. 澄清:最后一类是你在继续之前需要进一步澄清的内容。当你查看评论后的反馈列表时，你可能已经忘记了建议的最初内容，或者需要在做出任何更改之前与其他人进行跟进。一旦你找到了这个列表中某一项的答案，你可以将它移到另外两个类别中的一个。

谈话熄灭主题时

有时，尽管有明确的议程和反馈指导方针，一场对话可能会因为以下几个原因而陷入僵局:

• 团队缺乏对项目目标的一致性。
• 没有明确的反馈指南。
• 错误的人——或者主导性格- 在房间里。
• 设计师坐在团队的其余部分或有不透明的设计过程。

这些“兔子洞”——通常是可行性问题和实施细节——在设计过程的某个点将变得重要，但在这个特定的时刻可能不相关。

战术尝试:

• 介绍A.停车场．停车场可以让会议保持在正轨上，同时还可以提醒会议提出的主题。一定要跟进这些话题!
• 在设计过程中涉及团队成员和利益相关者。让其他人参与到您的设计过程中，不仅可以获得更多更好的想法，还可以让人们在特定的词汇表、过程和所涉及的工件上保持一致。

结论

不要让处理有缺陷反馈的挫败感阻碍你进行常规的设计评论。将这些策略保存在你的设计师工具箱中，当你注意到你的团队成员和利益相关者陷入困境时，就把它们拿出来。

参考

艾琳薯条。2008。用可用性证据为设计决策辩护:一个案例研究。CHI EA '08: CHI '08计算机系统中人为因素的扩展摘要(2008年4月)。DOI: https://doi.org/10.1145/1358628.1358631