在最近对用户体验从业者的调查中，我们询问了97名从业者关于服务蓝图的经验．本文总结了他们对以下问题的回答:创建和使用服务蓝图时遇到的最大挫折是什么?并提供了解决这些困难的策略。

问题:寻找盟友，设定期望

受访者对他们的服务蓝图计划能否获得组织承诺、支持和资源表示失望，特别是以下方面:

  • 在组织政治
  • 设计蓝图的必要性
  • 激励他人做出贡献并关心他人
  • 确定方法和过程的所有权
  • 根据最佳做法和目标进行调整

以下是一些可以帮助缓解这些问题的步骤:

1.建立一个由2-4个盟友组成的跨职能核心团队。对于任何大型的计划，建立一个核心的联盟团队是至关重要的，该团队将支持计划并提倡从研究到工件创建的过程。服务蓝图的第一步正在寻找这个支持团队，如果它保持参与和知情，将确保项目和结果得到认可。

从小处着手(除了你自己，2-4个人)，特别是当这是你的第一个蓝图时。小团队可以让您专注于方法，而不会被与大团队的沟通需求所淹没。虽然让更多的人参与会导致更大的组织投入，但让每个业务部门的最有影响力的个人组成一个小团队更容易管理，对于首次规划服务也同样有效。

2.从战略上吸引具有强大政治吸引力的个人。为了决定组织中谁应该加入团队，请确定在您想要映射的经验中扮演直接角色的业务单元。在此基础上，优先考虑那些在整个组织中都很知名并具有一定决策影响力的人，因为这些团队成员可以通过关联为您的服务蓝图计划带来积极的情绪。

3.优先级同步协作。在项目开始时，计划工作会议，将所有人聚集在一起，完成单个任务，如确定蓝图的范围或用户部分。共同工作会议，特别是在小团队中，可以加强协作和激励，并能明显看出谁贡献太多或太少。此外，工作会议可以突出结果并建立一种所有权感，特别是当会议结果是有形的工件时。为了让团队成员在工作会议之外参与进来，在每次会议结束时都有行动项目，并以分散责任为目标。

4.在开始工作之前，与蓝图计划的目的和目标保持一致。在深入研究映射过程之前，请确保每个人都知道什么是服务蓝图您的组织将从映射体验中获得好处．一些典型的好处包括:

  • 帮助企业发现服务弱点
  • 确定优化机会
  • 桥接crossdepartmental努力

如果你和一个固执的团队合作，改变你推销服务蓝图的方式。不要把重点放在定义服务差距和失败点上，而要把重点放在记录已知流程上。然后，您可以使这些已知流程失效，并证明蓝图的好处。

问题:确定蓝图的范围

蓝图的范围是服务蓝图所涵盖的重点领域或参数。确定重点是我们的调查受访者经常提到的痛点。我们听说“确定正确的领域可能会令人沮丧。我们有时确定的旅程太短”和“我们犯了一个错误，在设计蓝图时过于详细，因此客户很难消化信息”。

以下是一些解决这个问题的方法:

1.专注于你能控制的范围。对于你的第一个蓝图计划，通过规划一个你有权威的服务，以轻松取胜为目标:你，或你的直接同伴，应该是主要的前台，后台，或支持演员。这种方法有帮助的原因如下:(1)大概，你需要做更少的研究，因为你已经知道很多关于服务，甚至可能执行感兴趣的行动，(2)你将建立信心，在蓝图的过程中工作的有形的东西，接近你的日常角色，(3)您可以立即更改服务，因为您直接在您所映射的场景中工作。

2.目标8–12客户行动，作为蓝图客户旅程部分的一部分。要正确设置舞台，您需要从一开始就具有正确的粒度。目标是在蓝图的顶部有8到12个客户操作。如果你有超过15个客户行动，你可能太具体了。如果你有少于5个，你可能太笼统了，蓝图不会像它应该的那样提供信息。值得注意的是，本技巧并不改变封闭过程的范围，但是它改变了所描述动作的粒度。例如，大粒度的顾客行为可能是“拿处方”，而低粒度的顾客行为可能是“给药剂师个人信息以查询处方”。

3.为比较不同的潜在蓝图的范围创建一致的标准。特别是计划长期服务蓝图计划的组织(例如，计划映射跨多个场景的整个端到端经验)将受益于创建用于对不同范围进行评分和优先级排序的标准。当潜在的蓝图计划被建议(由涉众或团队成员提出)时，将它们与先前商定的标准集进行权衡。示例标准包括:

  • 你可以接触到前台和后台的演员。
  • 这个范围涵盖了超过40%的用户访谈中发现的问题。
  • 范围涵盖的内容类型是购买途径的关键部分。
  • 你有关于潜在范围的定量数据和见解。
  • 涉众参与并支持潜在的范围。

如果建议的计划不符合大多数标准，它们可能不值得您投入资源和精力。此外，如果您的角色是为其他内部团队服务的，请尝试公开分享您的团队接受蓝图申请的标准。这可以激励其他团队收集研究，寻求利益相关者支持，以及在向您的团队提出潜在的服务蓝图计划之前，请投入自己的努力。

问题:收集研究

收集研究数据、访问研究参与者和收集见解是实践者的常见挫折。受访者表示，“收集足够的研究需要时间，不是每个人都愿意花时间。”没有研究，这项工作充其量只是一种猜测，“从客户那里获得必要的数据，然后组织采访和研讨会”很难，而且需要时间。

解决方案包括:

1.与盟友分担责任。当你身边有一个由盟友组成的核心团队时，收集内部研究就容易得多了。

2.从您已经研究过的范围开始，以便您的团队和涉众熟悉并熟悉蓝图过程。然后扩大你的努力——使用第一个蓝图作为一个案例研究来倡导下一个蓝图计划所需要的研究。一旦您在组织中建立了有价值的服务蓝图，人们将更愿意通过数据提供帮助。

3.从假设蓝图开始。另一个选择是创建一个假设蓝图并记录您目前所知道的内容。然后，利用这个蓝图来识别知识差距，进而可以用来制定相关的研究计划。你也可以与他人合作来完善你的假设蓝图——把它挂在走廊上或通过电子邮件发给知识专家，并根据他们的专业知识要求修改和反馈。

问题:促进晒图研讨会

少数受访者对研讨会的便利化表示失望。我们听到了与研讨会便利化相关的一系列陷阱：

  • 长时间保持专注
  • 鼓励与会者作出贡献
  • 在墙上创建共享的可视化效果
  • 扮演调解人的角色，同时也做出贡献

1.划分和分配主持人的职责。如果你对简化工作不熟悉，服务蓝图研讨会可能会让你望而却步。如果你是第一次做引导者，和一个小组(2-4人)一起工作。此外，决定你是否将促进或参与;两者都做是不明智的。

2.从“外面”拉人进来。如果你需要一位主持人，在你的组织中找一位你可以交流的人——她可以为你的一个研讨会提供帮助，你也可以为她的一个研讨会提供帮助。拥有不专注于你的研究领域的促进者是有好处的，因为他们通常没有隐藏的意图，可以专注于自己的角色。

问题:沟通和维护蓝图

许多受访者都对可视化和沟通他们的服务蓝图工件表示不满。这里有一个代表性的引用:“分享可交付的蓝图可能是最困难的，因为它们变得相当复杂。大多数使用蓝图的人并不想阅读所有单独的接触点或支持系统细节。他们没有关注蓝图中的实际内容，反而不知所措。”

同样，我们也听到了一个常见的陷阱，那就是不能随着时间的推移不断更新蓝图。一位受访者提到“典型的可见性问题……确保它是利益相关者长期使用的动态文档。”

解决方案包括:

1.完全跳过高保真。在使用可视化工具之前，问问自己，蓝图需要高保真度吗?如果您的蓝图目标是对齐一个直接的团队，那么您可能一开始就不需要高保真的蓝图。但是，如果您的目标是在涉众和部门之间使用这个蓝图，那么一个可以复制和重用的可视系统从长远来看可以节省您的时间。(这种方法还将在蓝图计划之间产生更一致的可视化结果。)

2.像测试接口一样测试工件。如果您真的需要一个抛光的工件，与不熟悉蓝图的团队成员共享它的早期版本，并要求他们向您解释它。如果他们不能理解某些元素或意象，改变他们(再测试一次)。

3.以引人入胜的方式分享你的蓝图。当需要共享蓝图时，请考虑与您的团队的盟友一起阅读(记住在过程中尽早并经常涉及涉众，这样工件就不会令人惊讶)。考虑到更广泛的受众，不要期望蓝图的每个观众都能接受每一块信息。要让你的读者觉得简单，并以清晰而吸引人的方式强调关键要点。

4.在每次重大服务更改后更新蓝图。服务蓝图需要更新以保持相关性和可靠性。确保包含工件本身的版本号和最后更新的日期。(我们通常建议在右上角加上日期和团队名称。)另外，在制定蓝图的六个月后安排一次会议，对其进行审查和更新。根据组织的运行速度，您还可以设置一致的节奏来更新蓝图。

结论

缺乏组织的理解和支持是许多这些挫折的核心。在你的下一个蓝图计划之前，建立一个跨学科的团队来支持你。这一高度未被充分利用的步骤将使你更容易收集内部研究，在艰难的决定中培养信任和更强的沟通，并在你设想蓝图时为你提供一个意见板。在整个计划中保持团队的积极性和参与，可以在蓝图设计过程中建立信心，从而产生新的蓝图倡导者和整体服务设计的支持者。

服务蓝图可能是一个强大的工具，但在您开始下一个计划之前，请参考以下常见问题和可能的解决方案列表。